eng
Структура Устав Основные направления деятельности Фонда Наши партнеры Для спонсоров Контакты Деятельность Фонда за период 2005 – 2009 г.г.
Чтения памяти Г.П. Щедровицкого Архив Г.П.Щедровицкого Издательские проекты Семинары Конференции Грантовый конкурс Публичные лекции Совместные проекты
Книжная витрина Где купить Список изданных книг Готовятся к изданию
Журналы Монографии, сборники Публикации Г.П. Щедровицкого Тексты участников ММК Тематический каталог Архив семинаров Архив Чтений памяти Г.П.Щедровицкого Архив грантового конкурса Съезды и конгрессы Статьи на иностранных языках Архив конференций
Биография Библиография О Г.П.Щедровицком Архив
История ММК Проблемные статьи об ММК и методологическом движении Современная ситуация Карта методологического сообщества Ссылки Персоналии
Последние новости Новости партнеров Объявления Архив новостей Архив нового на сайте

«Игра как жизнь»

И.Прусс

Деловые игры — известный способ ввести людей в ситуацию, организовать «мозговой штурм» для решения какой-то проблемы, наконец, педагогический прием, имитирующий проблемную реальность. В Московском методологическом кружке был создан их особый вариант — организацион-но-деятельностные игры. Больше десяти лет они помогают разрешать реальные обычным путем совершенно не разрешимые проблемы в самых разных сферах и по всей стране.

Началось все просто — с заботы о «детях», об их всестороннем и «правильном» формировании. Вообще-то Щедровицкий (очерк о Георгии Петровиче см. в № 2 за этот год) был от них в полном восторге; но... чего-то явно не хватало: «Они все были очень умные — но они были «щелевые», члены семинара, люди, вынутые из жизни, то есть с ярко выраженной психологией умного человека в России и в Советском Союзе. Он был не нужен, понимал, что не нужен и даже в каком-то смысле очень вреден, поскольку он умный. А это, по сути, стирало весь смысл работы, поскольку человек с «щелевой» психологией — это недочеловек, с моей точки зрения. У них не было позиции, которая есть у каждого аппаратчика в системе районного, городского или областного комитета партии. Им надо было дать практику».

Или ее имитацию. Ею и стала игра. Только, как это обычно и бывало у Щедровицкого, педагогический замысел перерос себя.

«Результатом явилось создание принципиально новых культурных форм, режимов жизни, мышления и деятельности, причем я бы добавил: очень важных именно для нашей страны, поскольку они в условиях застоя и загнивания задают свободное пространство, где человек может жить как свободное мыслящее существо со всеми нравственными принципами, которые он для себя выбирает. И в этом смысле это есть новая форма организации культуры, которая вроде бы, говорю я, уже и вошла в нашу жизнь, пользуется большим спросом и всюду дает свой удивительный эффект. Я до сих пор хожу удивленный». А получилось все как-то само собой, или, как говорил Георгий Петрович, не «получилось», а «случилось» Директор Института технической эстетики, «за спиной» которого в то безвременное время отсиживалось много умных лишних людей и который всячески помогал методологам, сам попросил о помощи. Он взял в министерстве 5 миллионов рублей, которые там без толку валялись, «под тему»: разработка ассортимента продукции — в полной уверенности, что никому не придет в голову спросить о результатах. Но кто-то возьми и вспомни о деньгах, да и спроси у директора, как там с ассортиментом. Тот посадил за работу всех своих умников — листать зарубежные книжки, искать подсказки; но оказалось, что проблема во всем мире не разработана совершенно. Директор звонит начальству: «В Германии, в Англии и в Соединенных Штатах по ассортименту ничего не делается, значит, и нам не нужно». Ему ответили: «Им не нужно — у них рынок есть, а нам очень нужно». Загрустил директор.

Дальше все, как в хорошем спектакле (умел-таки Георгий Петрович рассказывать!):

Директор: — Я слышу: «Методология все может». И вы действительно думаете, что методология все может?

(слышу, но, разумеется, не верю; однако положение отчаянное - чем черт не шутит!)

Г.П.: -Да.

Директор: — Тогда у меня к вам предложение: я предоставляю вам помещение и лучших специалистов. Сколько вам времени понадобится?

Г.П.: — Дней десять. (Каков нахал, а?! Ведь первая попытка.)

Директор: — И вы пишете отчет для ГКНТ...

Г.П.: — Нет, отчет писать не буду. Мы сделаем совсем по-другому: ваши сотрудники потом напишут отчет. (Еще того лучше! Известно же, что написать не могут...)

Директор: — Хорошо. Мы пойдем с вами в нотариальную контору, составим акт, что вы обязуетесь провести мероприятие, которое вы задумаете, а мои сотрудники после этого напишут отчет. (К нотариусу, чтоб потом Руками не развел: де, не получилось, не извольте гневаться. Правда, что тут нотариус не выйдет, так не выйдет. А все-таки с бумагой-то слово крепче будет.)

Г.П.: — Игру будем проводить.

Директор: — А мне абсолютно все Равно, что вы тут будете делать. Если аморалка будет, я тоже на это глаза закрою. Мне важно, чтобы потом отчет

сделали. (Настолько отчаянное положение у директора, что уже не для политеса.)

И в самом деле, акт составили, подписали у нотариуса...

«Я начал собирать людей под эту странную работу, — вспоминал Георгий Петрович. — Работа была странная, поскольку надо было выдумать что-то такое, чего не было. Я не знаю, может, это где-то было, но мы-то не знали, что это такое, поэтому для нас это заведомо было выдумывание такого, чего не было.

Я утверждаю, что это особый класс заданий, которые и должны называться проблемными. Это не задача, когда известно, что именно надо получить. Ставятся и решаются задачи так: привозят что-то от проклятых капиталистов и говорят — нам нужна такая машина, такое платье, такая кислота или такой газ. И способ, как это сделать, известен. А здесь: иди туда - не знаю куда, принеси то — не знаю что. Это и есть проблема.

Я начал в Москве собирать участников. Прихожу к исследователям и

Говорю:

— Поедете ассортимент разрабатывать?

— Да нет, не поедем.

— Чего так?

— Мы исследователи, себя уважаем, ерундой заниматься не будем.

Нам нормы нужны, точные указания.

То есть все могут решать задачки, а проблем вообще никто не принимает. Это опять наша стандартная ситуация, ситуация безнадежно отстающего общества.

Но оказалось, что если с уважающими себя специалистами разговаривать иначе, то все получается. Приходишь и говоришь:

— Слушай, вот такая интересная темочка — «ассортимент». Я знаю, что ты искусствовед (или исследователь, или методолог, или инженер), но я тебя не зову это разрабатывать. Давай в это поиграем.

— Что значит поиграем?

— Ну, знаешь, как дети играют. Палку взял, между ног поставил и говорит: «Я в Первой конной армии Буденного!». Вот также соберемся.

Люди получали новый поворот мысли:

— А чего? Девушки будут?»

Но мало уговорить специалистов, которые, в отличие от Георгия Петровича и его коллег, хоть как-то себе представляли тему (правда, ничего при этом сделать не могли; да они толком и не знали, что именно представляют себе такого полезного для этой работы); надо было их впрячь в одну упряжку с методологами, которые темы совсем не знали и ничего себе по этом у поводу не представляли, но зато умели решать проблемные ситуации. Если же вспомнить, как, в каком режиме и насколько жестко привыкли работать щедровитяне, сотрудничество с ними само по себе становится проблемным.

«Надо было задавать особый режим жизни, опять-таки не только работы, а вообще всей жизни, особый климат, особую атмосферу, — говорит Георгий Петрович. — На это всегда и направлена разработка, а это означает — проектирование игры, ее программирование, сценирование некоторых основных моментов.

И именно это — программирование, проектирование, сценирование

работы, или момент самоорганизации, а в данном случае речь шла о самоорганизации коллектива людей и организации сложных взаимодействий между ними, — это и есть всегда самое главное и единственное, что вообще нужно культурному народу, культурной стране».

Ну, конечно, азы социальной психологии: чтобы в группе не меньше пяти, не больше девяти человек (или неинтересно, или неуправляемо); было чуть больше, но понадеялись: кто-то пойдет купаться (игра шла на шикарном озере), кто-то — спать...

«К сожалению, к середине игры уже никто не купался, точно так же, как почти никто не спал. Исчезла разница между днем и ночью. Я ходил и говорил:

— Товарищи, спать надо, а то «крыша поедет». А мне отвечали:

— Спать некогда, работать надо.

И оторваться не могли».

По утрам в группах обсуждали тему дня. Потом группы делали доклады на пленарном заседании.

«Это не «мозговой штурм», поскольку там запрещена критика, а на нашем пленарном заседании критика, конфликты и столкновения были основным движущим моментом. Каждый высказывал самые смелые мысли, не боясь завиральности, и это принцип. Вот, собственно, для этого и нужна была идеология игры.

Специалист боится завиральных мыслей, он не может себе это позволить, он никогда не снимает мундир. д у нас надо было снимать мундиры, снимать ограничения — мы называем этот процесс «распредмечиванием», — забывать о принципиальной разнице между тем, что они знали, и тем, чего не знали, что создается впервые. Вот что было важно, для чего каждый мог бы сказать, защищаясь: «Это я играю». Это давало право на действия безответственные, позволяющие работать от ума и от пуза».

Потом все это завершается рефлексией: «что мы сделали?», «что удалось получить?» и, самое главное, «чего не удалось получить?». Это последнее и определяло тему занятий следующего дня.

«И поскольку это была игра, постольку каждый считал себя вправе выдумывать, ошибаться, критиковать себя. В этом смысле самокритика становилась важнейшим фактором — ну, почти как в партийных предписаниях и решениях, но там-то это все бессмысленно. Там критика есть уничтожение размышляющих людей, и для этого она существует. А тут была подлинная самокритика и выход на другую дорогу, или поиск альтернативных решений».

Обещанный отчет был сдан, и те, кто его писал, получили непривычно большую премию. «И это единственный результат, который в Советском Союзе вообще возможен, поскольку Советскому Союзу ассортимент не нужен. Если бы он был, пришлось бы работать — а кому охота за такую зарплату?! Да он меня на самом деле в упор не интересовал. Мне ж надо было ответить на вопрос: а могу я сделать такое? То есть собрать коллектив и решить проблему. А теперь я утверждаю, что такая форма коллективной работы, коллективного мышления и деятельности очень нужна советским людям для имитации настоящей жизни, которой мы на работе, на службе никогда не имеем».

С тех пор — ну, не сразу, но через какое-то время — на ММК посыпались заказы. От отчаявшихся: что делать с атомным реактором, когда он

выйдет из строя? Как выяснилось, никто не озаботился этой проблемой с самого начала и никто не знал, как к ней даже подступиться (вот она, подлинная история Чернобыля!)

«На Белоярской атомной станции случилось ЧП — приехала Государственная комиссия и закрыла им реактор. Директор станции схватил за полу начальника Главного управления, бывшего директора станции и говорит:

— Что делать?

— Ты в нашей системе не первый год. Справишься быстро — пойдешь с повышением. Нет — ищи себе место в другой системе.

Они пришли к нам:

— А вы нам помочь можете?

— Можем.

Работало в игре высшее руководство станции. Выяснились удивительные вещи. Например, оказалось, что они вообще в первый раз собрались, чтобы обсудить проблемы своей атомной электростанции: прежде они между собой ничего не обсуждали. А ее построили давным-давно, и она скрипит кое-как. Спецы знают ее недостатки, но им не дают ничего исправлять.

Вот они посидели, поработали — у нас, правда, длинная игра была, 21 день, — и это единственная атомная станция, которая была готова к тому, что произошло в Чернобыле».

Скоро заказывать подобные игры вошло в моду, они стали свидетельством современного стиля работы. Щедровицкий начал выбирать заказы: «Я в принципе беру только такие, которые продвигают методологический фронт мышления; тогда работаю с самоотдачей, мне это интересно».

Он отказался пересматривать план игры по заказу Новосибирского НИИ сельского хозяйства: они хотели поговорить «вообще про знания», а он — именно про сельское хозяйство; заказчики испугались и попросили пардона.

Были игры про промышленное  предприятие XXI века, про содержание и методы подготовки инженера, про экспериментирование в образовании. На игру про образование съехались 600 человек вместо 300; пришлось проводить одновременно две игры: одну по теме, другую — просто чтоб поняли, что ничего не понимают. Цель такую себе методологи поставили и добились ее столь успешно, что испугались, как бы кто-нибудь не бросился вешаться.

«Я провел за эти годы 71 игру, а до сих пор не могу сказать, что это такое. Только всегда остается ощущение, что произошло нечто переворачивающее жизнь. И так со всеми. Одна из участниц, искусствовед из Свердловска Ирина Заринская, выступила там и говорит: «Я поняла: игра — это коллективное мучение, сладкое и неимоверно значимое; концентрированная жизнь». И я тут с ней совершенно согласен. Игра — это концентрированная жизнь. Без всяких социальных глупостей и фиктивно-демонстративных продуктов, коими мы в социальной жизни в основном пробавляемся. Это очень важно. Но, тем не менее, это игра.

В игре есть game — нечто формализованное, почти ритуальное, игра по правилам, регламентированная. Есть рlау: игра-борьба, в которой лицо каждого человека зависит от этого действа. И есть реrfomance — представление; в игре должно быть и это. Театр — обязательно. Игра есть соединение этих трех моментов. Меня всегда больше всего занимает рlау. И я свою работу провожу на этом, на борьбе, когда один человек становится против другого, и они решают вопрос, кто из них настоящий, а кто подделка. Это для меня важно».

Позднее появилось много видов деловых игр; некоторые подозрительно напоминали ОД-игры методологического кружка, но непременно очищались от «излишней жесткости». Например, И. Жешко говорила: «У меня игры не как у Щедровицкого. Щедровицкий обижает людей, люди становятся на дыбы. А у нас игры мягкие, мы никого не обижаем, мы всех по головке гладим. И у нас все выходят довольные, счастливые, с позитивной эйфорией. А у него люди выходят - зубы стиснуты и решают вопрос: кто я вообще?»

«Но ведь так и должно быть, — утверждал Георгий Петрович. — Приезжает человек, считающий себя профессионалом, считающий, что он много чего может. Побыл пять дней на игре и выяснил, что он всего лишь дутый пузырь. Сам выяснил. Когда человеку говорят: «Слушай, ты же вообще недотепа» — советский человек знает, как от этого защищаться, он отвечает: «А сам-то ты какой?» Страшное начинается, когда человек сам про себя это вдруг выясняет. Вот тут, когда переоцениваются основания собственной жизни, за человеком надо следить и помогать ему, поскольку у него «крыша едет».

Георгий Петрович считал свои ОД-игры специфически российским продуктом, и его аргументы трудно оспорить: «Нам это нужно, а им нет. Нам надо восполнить отсутствующее у нас пространство подлинной реальной человеческой жизни. Ау них все это есть».

Однажды он рассказал об этих играх американцам. Те прикинули что-то на бумажке и удивились: «Откуда у вас такие деньги? На одну игру надо примерно миллион долларов». Щедровицкий долго смеялся: таких денег он никогда в глаза не видел...

Возвращаясь к предыдущим лекциям, он сказал: «В прошлый раз меня тут запугивали тоталитаризмом, и я ответил: «Уважаемые коллеги! Тоталитарная организация есть способ жизни сегодня, и никуда вы от этого не денетесь». И надо понимать, что это точно такой же закон, как «солнце всходит и заходит». А поэтому есть один-единственный способ, чтобы люди стали сильнее организации: усиление организации должно сопровождаться усилением человеческих индивидуально-личностных потенций. В стране не должно быть лопоухих людей, глупых — люди должны быть умными, и тогда они справятся и с тоталитарной организацией тоже. Я не обсуждаю вопрос, как они справятся, но справятся, я в этом убежден. А поэтому главное — это мыследеятельность. Советский человек должен быть самым сильным человеком, поскольку он живет в самых тяжелых условиях. Так я рассуждаю»...

 
© 2005-2012, Некоммерческий научный Фонд "Институт развития им. Г.П. Щедровицкого"
115419, г. Москва, ул. Орджоникидзе, 9, корп.2, под.5, оф.2. +7 (495) 775-07-33, +7(495) 902-02-17