eng
Структура Устав Основные направления деятельности Фонда Наши партнеры Для спонсоров Контакты Деятельность Фонда за период 2005 – 2009 г.г.
Чтения памяти Г.П. Щедровицкого Архив Г.П.Щедровицкого Издательские проекты Семинары Конференции Грантовый конкурс Публичные лекции Совместные проекты
Книжная витрина Корзина заказа Где купить Список изданных книг Готовятся к изданию
Журналы Монографии, сборники Публикации Г.П. Щедровицкого Тексты участников ММК Тематический каталог Архив семинаров Архив Чтений памяти Г.П.Щедровицкого Архив грантового конкурса Съезды и конгрессы Статьи на иностранных языках Архив конференций
Биография Библиография О Г.П.Щедровицком Архив
История ММК Проблемные статьи об ММК и методологическом движении Современная ситуация Карта методологического сообщества Ссылки Персоналии
Последние новости Новости партнеров Объявления Архив новостей Архив нового на сайте

Проблематизация - стержень управленческих технологий

А.П. Буряк

Уважаемые коллеги, добрый день. Я постараюсь держаться приня­того на Чтениях жанра свидетельства, т.е. постараюсь рассказать о разработках по технологии проблематизации, как я это знаю и помню. Если я правильно понимаю замысел нынешних Чтений, то в каждой паре докладов есть, с одной стороны, свидетельство участ­ника Методологического движения о том, как это отложилось на нас в ходе нашей истории внутри Кружка, и с другой стороны, внешний доклад - то ли научный, то ли из какой иной мыслитель­ной традиции, - что и позволяет задать содержательную растяжку, на которой должна возникнуть драматургия дискуссии.

Рассмотрение понятия проблематизации в традиции ММК, с моей точки зрения, отличается перенесением фокуса этого хита мышления ХХ века в контекст руководства, органи­зации и управления.

Я не чувствую себя в достаточной мере специалистом в истории европейской философии, поэтому я не стал бы здесь ци­тировать Мишеля Фуко. Тем более я не стану углубляться в трактовки проблематизации в отечественной школе ТРИЗа-АРИЗа. Но мне кажется, что проблематизация в традиции ММК удачно избежала Сциллы культурологии и Харибды психологизации как раз потому, что процессы проблематизации были вменены мыследеятельности управления в качестве ее непременного атрибута.

На плакате наших Чтений приведена цитата из работы Г.П. Щедровицкого, которая, очень точно задает собственно мето­дологический контекст обсуждения проблематизации. Там гово­рится, что управлять можно развитием, а рассуждения об управлении функционированием есть бессмыслица. Так это и обсуждалось еще в начале 80-х годов. Георгий Петрович на этом плакате снят на фоне схемы с Игры-21 (в Московском институте нефтехимической и газо­вой промышленности), на которой приведены структурные изобра­жения организации, руководства и управления.

За руководством закрепляется обеспечение функционирова­ния; организация (отсылаюсь к известному тексту О.И. Генисаретского из сборника «Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании») мыслится как практический способ вос­производства, а управление всегда есть управление развитием.

Дальше, уже в игровую эпоху ММК, представления о проблематизации как атрибуте управленческой мыследеятельности стали одним из ключевых инструментов в организации рабочих процессов ОДИ, поскольку позволили определенным образом ме­рить логику мыслительного продвижения, каждый раз фиксируя, на какой из «станций» процесса проблематизации в данный мо­мент находится мыслящий и высказывающийся.

Вот эта ленточка процесса проблематизации (рис. 1), соб­ственно, и была, на моей памяти, главным достижением кружка

на пути технологизации процессов постановки и решения про­блем. На ней была прорисована внутренняя структура этого про­цесса, и это позволило разыгрывать постановку проблем в коллективной работе на оргдеятельностных играх. Наиболее рас­пространенным является технологическое разделение процесса проблематизации на семь этапов, или «станций». Перечислим их:

  • самоопределение;
  • ситуационный анализ;
  • целеполагание;
  • анализ ситуации (в отличие от ситуационного анализа);
  • собственно проблематизация, или постановка и форму­лирование проблем;
  • перевод проблем в задачи, то есть переход к продуктив­ному продвижению (кстати, на мой взгляд, по-прежнему один из самых темных моментов в этой линии технологий);
  • и, наконец, решение задач.

Остановимся на каждом из этих пунктов чуть подробнее.

Пункт первый: самоопределение. Когда я читаю студентам-архитекторам лекции об основах и методах архитектурного проектирования, то выделяю как первые (или необходимые), по крайней мере, четыре следующих горизонта. Во-первых, тема­тическое самоопределение, или тематизация, где речь идет о том, что мы, собственно, проектируем, на проектирование чего подряжаемся. Во-вторых, методологическое - если субъект или проектирующая команда способны различать методы. Для людей попроще - следующий, третий горизонт: прототипного или практико-методического самоопределения, когда есть воз­можность отнестись к чьей-то чужой практике, надеть ее на себя и дальше работать, отправляясь от известного образца. И, нако­нец, позиционное самоопределение, задающее социальный кон­текст будущей работы.

Вне этих, как минимум, четырех горизонтов самоопределе­ния вообще двигаться дальше не представляется возможным. Или же придется многократно возвращаться к самоопределению, по­скольку несамоопределенного тебя другие люди (или рабочие об­стоятельства) все равно будут заталкивать в ту или иную ячейку самоопределения - или просто бить.

Второй этап - это ситуационный анализ, то есть инвента­ризация всего того, что в силу выбранного самоопределения по­падает в круг внимания; выделение, прикрепление к рабочей доске того, что может в дальнейшем составить материал для по­строения будущей ситуации.

Третье - целеполагание. В случае проектирования, как гово­рил опять-таки Олег Игоревич Генисаретский (на одном из семина­ров первой половины 70-х в Новой Утке), целеполагание представляет собой «модельную формулировку идеала». Не положил на рабочую доску структуру будущего объекта - не получил цели. Спе­цифике целеполагания в программировании, планировании и т.п., к сожалению, в свое время не было уделено должного внимания (чуть позже я остановлюсь на различении проектирования, программи­рования и других подтипов управления, в контексте которых, как мне кажется, и разворачивается методологическая трактовка про-блематизации). Когда (и только когда) целеполагание произведено, уже в пространстве цели становится возможен анализ ситуации.

Как ни странно, именно этот момент, вроде бы простой и прозрачный, в течение долгой истории, при встречах с людьми, с организаторами, принадлежащими к другим, не методологиче­ским традициям, вызывает самые жаркие возражения и самое ис­креннее непонимание. «Обыденное сознание» почему-то считает, что до анализа ситуации целеполагание произвести невозможно. Для методолога, наоборот, является самоочевидным, что только ясная и определенная постановка цели позволяет потом выяс­нять, что' в материале ситуации работает на достижение цели или против движения к ней. Анализ ситуации - четвертая стадия про­цесса проблематизации. Ситуация, собственно, тогда и начинает прорисовываться, строиться. Можно разбираться с ее внутренней структурой и пытаться определять ее внешние границы.

Пятая стадия - это собственно проблематизация: выделе­ние и формулирование проблем, то есть фиксация нестыковок или, как еще говорят, «разрывов» в работе целедостижения. Орг-мыслительно проблема фиксируется как наличие разных знаний об объекте, о стратегии движения и т.д. Оргдеятельностно про­блема может быть явлена как содержательный конфликт между носителями разных точек зрения и подходов. Проблема может также быть зафиксирована как такие требования к результату ра­боты, для выполнения которых недостаточен, «дефициентен» имеющийся набор средств и методов. Необходимые средства могут не существовать вовсе, и тогда их надо создавать заново. Тогда мы попадаем в ситуацию развития как в ситуацию истори­ческую. Но их может недоставать именно у нас - в силу недоосвоенности нами определенных традиций, комплексов знаний и так далее, - и тогда мы попадаем в ситуации обучения, личного или группового развития.

Шестой пункт - перевод проблем в задачи. Невозможно про­дуктивно работать, продвигаться к достижению цели, имея на руках проблемы как констатацию невозможности дальнейшего движения. Приходится так или иначе переводить это в комплексы реальной продуктивной деятельности. Необходимо, следова­тельно, то ли производить сложные и всегда возникающие ad hoc комплексы работ по преодолению проблемы (а для этого могут по­надобиться, как я уже говорил, исследовательские работы, обуче­ние, повторные анализы ситуации, повторные проблематизации и так далее), то ли осуществлять усечение исходного целеполагания (если поставленные проблемы оказываются на этой стадии для нас в принципе нерешаемыми, т.е. не переводимыми в задачи).

Кстати, вся эта логика, естественно, не однонаправленная. Мыслительное движение по «станциям» процесса проблематизации может начинаться практически с любого пункта. Оно может быть ветвистым, итеративным, и это будет всегда по-разному в разных конкретных реализациях. Сам путь из семи станций тем и хорош, что он позволяет восполнять содержательные дыры и лакуны в мыслительном движении и контролировать таким образом логику продвижения.

Ну и, наконец, седьмая станция - решение задач, в котором и должны быть практически сняты означенные ранее проблемы и достигнута поставленная цель.

Вот этими разделениями, на мой взгляд, исчерпываются до­стижения; я, во всяком случае, не помню детальных разработок, посвященных отдельным стадиям процесса проблематизации и выяснению взаимосвязей между ними.

Дальнейшая работа по превращению так представляемой проблематизации в полноценную технологию управления - в том числе управления мышлением - могла бы включить специфика­цию процессов и техник проблематизации относительно основ­ных подтипов управления.

Когда-то, по-моему, на одном из Подольских совещаний 76-го года, была нарисована типологическая табличка, которую я сейчас приведу (рис. 2). Она системно различала и связывала про­граммирование, проектирование, планирование и еще один странный тип управления будущим, которого не хватает, на мой взгляд, во многих наших обсуждениях. Он постоянно упоминается в речи управленцев и организаторов, но нами никогда специально не исследовался. Этот тип тогда был назван задействованием.

Типы в таблице различаются между собой категориальным представлением прошлого и будущего. В таблице по вертикали по­ложено представление будущего, по горизонтали - прошлого. Скажем, программирование берет свое прошлое как процесс.

Но как процесс же мыслит и свое будущее. И смысл программирующего мышления, на мой взгляд, как раз в том и состоит, что качественно меняется в процессе развертывания программы характер тех процессов, которыми мы управляем и которые реализуются в программе. Проектирование берет свое прошлое в качестве процесса, но порождает ресурсы. У него процессуальное определение прошлого и структурное изображение будущего. Отсюда и про-экт[1], то есть забрасывание некоего структурного образования в будущее.

Планирование – это ресурсно-ресурсное представление прошлого-будущего. Кто еще помнит советскую практику, это переход от шести пар кожаной обуви в этом году на одного жителя страны к шести и двум десятым парам кожаной обуви на следующий год – без обсуждения качества, контекста использования –  вот, примерно, что такое чисто ресурсное представление.

И, наконец, задействование. Всякий, кто когда-нибудь занимался практической организацией, например, производственных процессов в строительстве или в машиностроении, тот прекрасно понимает, что значит задействовать ресурс и получить

рабочую последовательность действий, имея неполный или, наоборот, избыточный ресурс, меняя одни ресурсы на другие, чтобы обеспечить реализацию необходимых целей, и т.п.

Схема «шага развития», с которой на следующем шаге я буду работать, инвариантна относительно этих четырех типов «управления будущим». На следующей стадии обсуждения имело бы смысл попытаться специфицировать техники проблематизации относительно структурных узлов, кооперативных и коммуникативных связей управленческой мыследеятельности. Для этого мне понадобится схема «велосипеда» (шага развития). Она может служить своего рода план-картой таких разработок (рис. 3).

Это достаточно специфическая, но, впрочем, хорошо известная модификация базовой сферно-фокусной схемы[2], где в центре – в этом квадранте не прошлого, не будущего, который иногда называют настоящим, – нарисована доска управленческого мышления. В ее левой части находится мыслительное отображение ситуаций прошлого, в ее правой части – прожект. Он здесь не специфицирован. Это то ли набросок плана, то ли набросок проекта или программы, или же, в случае задействования, это – ресурсная ведомость.

Вот относительно узлов и переходов этой схемы я бы и попробовал обсудить некоторые возможные ходы к технологизации процессов проблематизации. Тем более что по смыслу это все оказывается каким-то таким жгуче-актуальным, поскольку окружающая нас действительность – и управленческая, и культурная – связана с освоением не очень понятных, не очень знакомых, а главное, не описанных, то есть, по-хорошему, не технологизированных видов работ, вроде брендинга, консалтинга, промоушена[3], маркетинга.

Я сейчас заговариваю об этом, потому что все эти сущности имеют отношение к действительности управления. Больше того, я подозреваю, что они имеют непосредственное отношение и к проблематизации, только в том – западном – оформлении этой практики, о котором мы знаем довольно мало, поскольку мы не в нем выращивались. Я подозреваю, что эти виды работы сложились как особые специализации проблематизирующей мыследеятельности на разных структурных узлах, на разных позиционных связках и переходах мыследеятельности управления. Я сейчас попробую – очень бегло и эскизно – аргументировать эту точку зрения как раз на модификациях «схемы велосипеда».

Здесь место процедур проблематизации будет далее обнаруживаться внутри трех системно связанных циклов работ: прожективного мыслительного конструирования (то есть работы на досках управленческого мышления) и в обеспечивающих это мышление циклах ситуационной аналитики и реализационной политики (рис. 4).

Вот так я их назвал; мне представляется, что это осмысленно, поскольку после того как решение на доске выработано, оно становится предметом политического действия, то есть преодоления сопротивления ситуации. А до того как оно вырабатывается, идет длинный цикл (хорошо известные и понятные позиции): когда берут «языка», вытягивают свидетелей из ситуации, получают описательные тексты, затем переводят их содержание в культурную форму, строят мыслительные отображения ситуации, с которыми можно конструктивно работать на досках, и так далее.

Для меня это три разных фокуса работы. Понятно, что обведены как бы их центры, а на самом деле на них может быть стянуто все содержание управленческого цикла. Они разные; они в равной степени важны для формирования действительности прожективного управленческого мышления, но имеют при этом противоположные временные векторы и модальные операторы. В аналитике проблематизируется отношение управленческого решения к содержанию ситуации прошлого (в модальности действительности). Этот цикл проблематизации в сегодняшнем менеджменте, как мне кажется, оформлен в практике консалтинга. Простейший пример, когда к тебе приходит человек с куском земли и с деньгами и спрашивает, что бы такое ему на этой земле построить, – это как раз типовая консалтинговая ситуация. Цикл политики проблематизирует проспективное, реализационное отнесение управленческого прожекта (в модальности возможности). Проблематизирующее мышление в этом цикле может быть, как мне кажется, сопоставлено практикам маркетинга, брендинга и промоушена. Это – отношение прожекта к той ситуации, в которую вживляется или в которой должно реализоваться выработанное управленческое решение (все равно, программное, плановое или проектное – на этой стадии это неразличимо)(рис. 5).

И, наконец, третье перспективное поле исследований и разработок в СМД-теории проблематизации – это анализ осуществления проблематизирующих функций в рамках цикла мыслительного конструирования, то есть непосредственно в работе на досках управленческого мышления в нашей схеме шага развития. Здесь важна линия трансляции культуры, замыкающая схему сверху. Ее нормы управляют конструктивной работой на доске мышления. В свою очередь, искусственные нормы, формируемые на доске мышления, управляют движением социокультурной ситуации, разворачивающейся в нижнем поясе схемы. Это трехслойное соотнесение, кстати, очень близко по смыслу к трактовке проблематизации в традиции постмодернистской философии (рис. 6).

В этом контексте, с одной стороны, могут и, видимо, должны быть возобновлены заглохшие методологические исследования творческого мышления, а с другой – восприняты и переосмыслены представления о проблематизации, сформированные в философии постмодернизма. Предстоит, в частности, интересная работа по отслеживанию технологических приемов рефлексивного осмысления и рационального анализа тех социокультурных отношений, которые актуализируются в ситуациях управления. Это тем более забавно в окружающей нас постсоветской реальности, где мы не только присутствуем при технологических изменениях, но и, несомненно, находимся в ситуации цивилизационного сдвига. Особенно это заметно нам, украинцам: ведь через нашу территорию проходит граница между двумя цивилизациями, что стало особенно очевидно в последние десять лет. Вот тут-то все эти отнесения становятся живыми и очень важными практическими моментами: грубо говоря, ты за кого – за римско-католическую или за православно-византийскую цивилизацию? Именно это, собственно, и разрывает страну на части. Приходится это учитывать во многих совершенно конкретных проектных и плановых циклах, прежде всего в том, что касается управления городским и региональным развитием.

Спасибо.

 

ВОПРОСЫ

Щедровицкий. Прежде чем мы дадим возможность задать три вопроса, Александр Петрович, можно все-таки коротко отнестись к тем вопросам, которые поставил я? Как вы относитесь в целом к программе технологизации мышления, считаете ли вы ее сегодня столь же актуальной, как и более сорока лет назад, или видите какие-то другие задачи? Ну а если видите эту задачу, то какие акценты хотели бы здесь поставить?

Буряк. Я, собственно, за это уже зацепился. Сорок лет назад мы жили внутри своей собственной цивилизации, и в том тексте, который вы приводили, акцент ставился на повышении эффективности и на переводе в новое качественное состояние – но своей привычной жизни и своего привычного мышления. Сейчас, оказавшись на цивилизационном раздорожье, мы, тем более, вряд ли продвинемся вперед, если не сумеем на технологическом языке описать совершенно новые виды работы, в которые мы должны быть включены в силу разомкнутости внешней границы территории – границы, если так можно выразиться, мыслительной территории. Иначе мы вынуждены будем учиться этому практически в американских или голландских школах менеджмента, и мы не можем рассчитывать на преодоление этой ситуации зависимости и ученичества. Сохранить культурную или методологическую самость мы можем только через технологические описания чужой управленческой культуры. Ну что ж, предстоит интересная работа. Не знаю, может ли она быть воспринята извне и может ли быть оплачена грантами, но делать, по-моему, надо.

Вопрос. Вот я в конце 50-х годов познакомился с американской системой PERT. Там все на языке, где прошлое и будущее изображено, и во всем том языке, который не имеет ни одного русского слова. Вот вы говорите на языке именно тех разработок, которые возникли в Пентагоне. Что вы можете по этому поводу сказать?

Реплика. Надо было попросить паспорт показать...

Буряк. Ну что же… мы в свое время создали свою, отечественную и мыследеятельностно фундированную модификацию системы PERT, срастив эту последнюю со схемой шага развития. Эта разработка до сих пор лежит где-то в архивах харьковской группы начала 80-х годов. Но это было сделано постфактум. У обсуждаемой схемы проблематизации и у системы PERT разное происхождение.

Щедровицкий. Подождите, вот тут я как бы… а почему вы так отвечаете, почему вы не хотите сказать, что происхождение одно и то же? Поскольку установка на технологизацию мышления является всеобщей. Способ технологизации мышления – оригинальный; а задача… ну, что вы думаете, американцы глупее нас, что ли?

Буряк. В парадигматическом смысле – ну да, конечно, они имеют общее происхождение, что и позволило потом их сращивать. Но на самом деле делались на разных станках, и изготовители одной не знали, во всяком случае, не думали о существовании другой. Потом, постфактум, попробовали сделать гибрид – гибрид получился.

Степанов. Александр Петрович, скажите, пожалуйста, в чем гарантия того, что результат работы по схеме шага развития есть действительно развитие, а не иллюзия оного? Спасибо.

Щедровицкий. Можно ответить: наличие проблематизации.

Степанов. Не избавляет от иллюзорного результата.

Щедровицкий. Нет, если проблематизации нет, то не будет развития. А если она есть, то будет.

Буряк. Вообще есть не гарантия – есть надежда на то, что вам удастся реализовать цикл проблематизации, то есть зацепить индивидуальность ситуации, неповторимость ее, а вне цикла проблематизации и систематического встраивания его в управленческую работу есть полная гарантия, что вы воспроизведете прототип.

Балабанов. Александр Петрович, у вас было семь шагов в схеме, среди которых был такой пункт, который вы обозначили как собственно проблематизация, внутри. И одновременно все это шло под заголовком, темой, рамкой проблематизации. Почему такой выбор, почему вы все это обсуждаете как тему «проблематизация», а, например, не как «постановка задач», или «анализ ситуации», или еще как-то? Почему проблематизация занимает… вот эта двухэтажность появляется: проблематизация внутри и проблематизация как целое, как отношение к целому.

Буряк. Собственно проблематизация в этой ленточке – это точка фиксации проблем, явного их формулирования и отчуждения. Как бы в собственном языке.

Щедровицкий. Сейчас, извини, Александр Петрович. Саша, в чем Ваш вопрос? Вроде принцип матрешечных схем является ключевым для любого предмета мысли. Поэтому вы обязаны положить, во-первых, то, что вы хотите обсудить, а во-вторых, тот контекст, который, с вашей точки зрения, является существенным, можно даже сказать, органическим, для обсуждения этого предмета. Александр Петрович, выбирает для этого контекст управления, и в контексте управления – программирование. А вы спрашиваете: «Почему вы выбираете именно такой контекст, Александр Петрович?» Положите другой. Скажите, а для вас проблематизация существует в каком контексте, прежде всего?

Балабанов. Если можно, я не буду этого делать сразу, я попробую сделать более развернутое выступление, но так, в двух словах, с ходу…

Щедровицкий. Вот в двух словах, с ходу, и скажите, а потом сделайте развернутое выступление. Чтобы было понятно, чту чему противопоставляется.

Балабанов. Отлично, хорошо, попробую. Я, когда думаю о проблематизации, в первую очередь натыкаюсь на вещь, о которой Александр Петрович упомянул: на невозможность действия, на блок действия или движения в мышлении, на границу, которую надо преодолевать. Тогда…

Щедровицкий. Сейчас, сейчас. И как этот контекст называется?

Балабанов. По-разному.

Щедровицкий. То есть вы будете рассматривать проблематизацию в контексте чего?

Балабанов. Я правильно понимаю вашу интенцию, что вы говорите, что мы все равно к этому контексту, который был представлен, будем выбираться, именно…

Щедровицкий. Да. Я на это точно и намекаю. Что вы через три шага придете туда же. Либо вы сразу скажите, куда Вы придете, то есть – в каком это контексте. Если не управление, не программирование, то…

Балабанов. Буду думать.

Буряк. Можно я отвечу на предыдущий вопрос?

Щедровицкий. Пожалуйста.

Буряк. Главный контекст, в котором все это задается, – это, конечно же, артификация процессов управления развитием. Или искусственный поиск проблем. Вот в чем разница между тем, о чем вы говорили, и исходной интенцией всех этих схем. Они возникли из необходимости заставить людей, работающих по прототипам (например, советских проектировщиков), усложнять себе жизнь, искусственно искать и ставить проблемы; но за счет этого выводить их на возможность работы в контексте развития. Вся эта ленточка этапов проблематизации рисовалась тогда, когда пробовали вытаскивать наших людей, работавших в самой неспособной к развитию, самой консервативной в мире системе[4] (причем очень хорошо отлаженной), на действительный поиск затруднений.

Щедровицкий. Но тогда вам все равно придется отвечать на вопрос, который задавал Степанов. Вопрос звучал следующим образом: как вы проведете границу между имитацией проблематизации и собственно проблематизацией? Просто этот вопрос задавался по отношению к развитию, но он с таким же успехом может быть транслирован на тот предмет, который мы пытаемся обсуждать. Вот такая ситуация: развития нет, и начинаем имитировать развитие. За счет этого усиливаем мыслительную, искусственно-техническую организацию этого процесса, концентрируем его на проблематизации и вместо реальной проблематизации создаем имитацию проблематизации. И что?

Реплика. Побочные эффекты могут быть новые.

Щедровицкий. Так. Вы не шумите. (Смех). Потому что не Вас же я спрашиваю, а докладчика.

Реплика. Кстати, ради... В значительной степени, на мой взгляд, ради верификации вот этого отношения и был создан механизм организационно-деятельностной Игры, потому что там, где выводили...

Щедровицкий. Сейчас. Вы уходите, так сказать. Знаете, как бы, «а теперь, для того чтобы ответить на этот вопрос, мы делаем еще одну возгонку» – а как бы вопрос все равно остается, то есть на него как-то надо отвечать. Ну, например, можете ответить так: из десяти неудачных одна удачная – это все равно хорошо, КПД выше, чем у паровоза.

Реплика. Да нет, не это... Для этого надо, чтобы рационализированная невозможность действия была действительной невозможностью действия. И тогда проблематизация становится подлинной.

Щедровицкий. Хорошо. Спасибо. Коллеги, движемся дальше.



[1] Pro – вперед, ectos – бросаю (др.-греч.).

[2] Модификация принадлежит С.В. Наумову.

[3] Promotion (англ.) – продвижение, т.е. продвижение товара на рынок.

[4] Эта характеристика советской системы дана Ю.П. Бочаровым (1979 г.)

 
© 2005-2012, Некоммерческий научный Фонд "Институт развития им. Г.П. Щедровицкого"
115419, г. Москва, ул. Орджоникидзе, 9, корп.2, под.5, оф.2. +7 (495) 775-07-33, +7(495) 902-02-17