eng
Структура Устав Основные направления деятельности Фонда Наши партнеры Для спонсоров Контакты Деятельность Фонда за период 2005 – 2009 г.г.
Чтения памяти Г.П. Щедровицкого Архив Г.П.Щедровицкого Издательские проекты Семинары Конференции Грантовый конкурс Публичные лекции Совместные проекты
Книжная витрина Корзина заказа Где купить Список изданных книг Готовятся к изданию
Журналы Монографии, сборники Публикации Г.П. Щедровицкого Тексты участников ММК Тематический каталог Архив семинаров Архив Чтений памяти Г.П.Щедровицкого Архив грантового конкурса Съезды и конгрессы Статьи на иностранных языках Архив конференций
Биография Библиография О Г.П.Щедровицком Архив
История ММК Проблемные статьи об ММК и методологическом движении Современная ситуация Карта методологического сообщества Ссылки Персоналии
Последние новости Новости партнеров Объявления Архив новостей Архив нового на сайте

Доклад О.Б. Алексеева "Новые вызовы для корпоративного управления: как проблематизировать и схематизировать работу с компетенциями, мотивациями и ценностными ориентациями в практике ОРУ?"

Щедровицкий. Два доклада. Доклад Олега Борисовича Алексеева и Михаила Григорьевича Флямера. Пожалуйста, Олег Борисович.

Алексеев. Добрый день, уважаемые коллеги. Петр Георгиевич в своем вступительном слове освободил нас, практиков управления, от необходимости здесь и сейчас провести рефлексию инструментария, который мы используем в нашей собственной управленческой практике, говоря, что еще не прошло достаточного исторического времени, для того чтобы эта рефлексия была возможна. Но, с моей точки зрения, это совершенно не означает, что мы не имеем права и не должны говорить о сугубо практических аспектах управленческой деятельности.

Но прежде, чем я скажу несколько приготовленных мною тезисов, я бы хотел, как и выступавший Виталий Яковлевич Дубровский, Петр Георгиевич Щедровицкий, в первой части обратиться к словам Георгия Петровича. Он писал: «Традиционное управление потому не имеет ничего общего с управлением, соответствующим современной социотехнической практике, что сведено к непосредственным практическим воздействиям, а тайна управления, как и всякого вида современной деятельности, проектирования, конструирования и прогнозирования, заключена в определенной организации и комбинации знаний, которые при этом получаются».

И дальше продолжил: «Для того чтобы управлять, нужно в самом простом варианте получить 11 типов знания об объекте, благодаря которым можно осуществлять деятельность управления по отношению к данному объекту, особым образом его соорганизуя». Мне это кажется очень важным тезисом, поскольку, в известном смысле, он противостоит и является вызовом для любой практики управления, в том числе, и моей.

Мы не раз затрагивали тему управления и говорили о том, что говорить о прямом переходе от методологических схем, даже представленных в некотором «кусте» специальных методологических схем, обеспечивающих деятельность управления, и переходить к управленческой практике – это не такая простая задача. И скорее, как бы разграничивая нашу мыслекоммуникацию и мыследействование в управленческой практике, можно относиться к этим схемам как к схемам, которые могут организовать актуально или в исторической перспективе рефлексию этой практики.

Мне кажется, что сегодня мы находимся в той ситуация, когда есть возможность, благодаря внешним факторам, обратиться к управленческой сфере, как к той сфере, которая должна быть, безусловно, проблематизирована. И должны быть найдены не только онтологические, но и конкретные инструментальные средства, извините за тавтологию, которые могли бы организовывать деятельность управления более эффективно, постоянно расширяя арсенал управленческих средств.

Это, собственно говоря,  вступление.

А теперь я хотел бы обратиться (не сочтите это за вульгарность) к залу и попросить поднять руки тех участников слушаний, которые занимаются практикой управленческого консультирования. Вот видите, достаточно много – хорошо, что не все. А теперь скажите, а кто занимается непосредственной практикой управления? Еще больше. Ну, это выглядит для меня сюрпризом и вызовом.

Я думал, что пропорция будет совершенно иной, поскольку для меня было достаточно естественным то понимание, когда после определенного класса освоения методологических средств, методологической подготовки в управленческой сфере наша деятельность организуется как консультационная, поскольку, если у есть методологические и теоретические инструменты, то всегда можно попытаться применить их. Но я также всегда понимал, что есть достаточно серьезное различие между управленческим консультированием и собственно управлением.

В связи с этим, в течение достаточно долгого времени, уже примерив на себя личину топ-менеджера одной из компаний, никак не мог смириться с тем, что я, с одной стороны, уже тот самый несносный менеджер, которых много в каждом углу этого большого мира. И одновременно никак не мог убедить своих коллег и достичь определенного признания о том, что я и есть их коллега, то есть, человек, который в компании осуществляет ту или иную управленческую функцию.

По прошествии почти 6-ти лет моей работы в компании, я смирился с тем, что я управленец. Но смирился в силу того, что цех и тот коллектив, к которому я принадлежу посчитал, что я сегодня обладаю качествами, которые присущи современному управленцу. Я не берусь здесь судить и вам, в общем, не советую этого делать, поскольку это занятие достаточно бессмысленное – судить о том, насколько это замечание, и насколько сам факт принятия меня в цех и осознание себя управленцем является достаточным для того, чтобы говорить о своей практике именно из управленческой позиции.

Но здесь гораздо важнее вопрос, а что, собственно говоря произошло в период между непризнанием и признанием, что за переход должен был осуществиться, для того чтобы я смог перейти из позиции консультанта по управлению в позицию непосредственно управляющего?

Мне кажется, что это очень и очень важный шаг, потому что здесь сразу же возникает довольно серьезный вопрос – а было ли это редукцией позиции управленческого консультанта, работающего с определенным набором методологических схем, к позиции управленца?

Ну, если говорить об этом серьезно, то я думаю, что такая редукция была, поскольку эта редукция является демонстрацией прямого отступления от одного из важнейших принципов, который был продемонстрирован в первой части, в первом коллоквиуме, когда Виталий Яковлевич Дубровский, опираясь на собственные размышления, на историю Кружка, говорил, что крайне важным в формировании методологических схем был процесс освобождения от психизма, от всего того, что связано непосредственно с индивидуальной психической деятельностью человека. В моей же практике психизм занимает довольно значимое место.

Мне кажется, что это самый важный момент, который мы должны понимать при фиксации перехода от позиции методологического управленческого консультанта в позицию практика. Поэтому я себе позволю зарисовать то пространство, в рамках которого я буду говорить. Вот здесь у нас в этом пространстве, пускай, будут находиться методологические схемы (рисует), вот посередине – «практика», «управление», которое я здесь уже разбил на две части: как практика консультанта по управлению и непосредственно управляющего.

И есть еще третье пространство. Ровно так же, как вот эта линия производит отделение особенной методологической практики и работы от, собственно говоря, психического содержания, освобождается от него, чтобы иметь возможность сформировать определенный набор знаний, освобожденных от влияния индивидуальных качеств конкретного человека, который будет эти знания в последующем употреблять.

Точно так же – вторая линия. Она является линией разрыва, которая нас, в известном смысле, освобождает или, наоборот, ставит вопрос о нашем представлении, об организации и устройстве общества, социологическом знании. Поскольку когда мы говорим о практике управления, мы  имеем две интенции: первая – на общетеоретические вопросы, к вопросам чистой теории и, как ее пределу, к системе методологических представлений; вторая - на психическую, человеческую компоненту управленческой деятельности. Хотя зачастую, особенно в этот, так сказать, актуальный момент ответ на вопрос, каким образом транслируется представление об обществе в понимание устройства нашей организации, является подчас ключевым.

Итак, давайте с вами поговорим более подробно о том, на чем, собственно говоря, строится практика управленческого консультирования человека, который прошел методологическую подготовку.

У нас есть определенный набор методологических схем, которые мы применяли в практике управленческого консультирования. Начнем с освоенной нами организационной формы - клуба. Посмотрим на «схему оргтехнического отношения», на «схемы рефлексивного выхода» – и здесь перед нами простирается возможность удержания, так сказать, контроля над коллективным сознанием через профессиональное сознание, через развитие знаний и инструментов, которые нужны людям для осуществления их непосредственной деятельности, вне зависимости от того, является ли эта деятельность специализированной деятельностью, инженерной или управленческой.

Привнося ценность мышления в коллективы людей, мы обращаемся к качествам личности, прежде всего, а не функциональному рабочему месту человека в организации. Таким образом, консультант методологической закваски может снять противоречие между формальной и неформальной структурами организации, обратиться к источникам личностной мотивации на развитие. Клуб –это условие профессиональной рефлексии, которая внутри организаций зачастую невозможна.

Вот в этом зале (наверное, сейчас книжечки уже разошлись) на одном из столов лежали сборники корпоративного клуба Ренова. То есть, таким образом, я хотел сказать, что когда я говорю о том, что создание и поддержание клубов при разных профессиональных сообществах или даже при разных организациях, как в нашем случае, являлось следствием целого ряда подходов и общих взглядов на то, как может развиваться управленческая деятельность. Соответственно, внутри, в арсенале методологических управленческих схем всегда есть тот инструмент, который позволяет нам реализовать эту схему «здесь и теперь», не отвечая на вопрос, актуальна ли она в этой ситуации или не актуальна. Скорее, это уже свернуто в ценности, цели и задачи методологической работы.

Ну, что еще было интересного в моей консультационной практике – интересна была реализация функционально-структурных схем. Они были, на мой взгляд, прежде всего, реализованы в таких понятиях как «программирование», организационное программирование или «проектирование», а потом уже организационное проектирование, поскольку это типичный, на мой взгляд, и прямой перенос в организацию соответствующей практики этих двух схем.

При этом, когда мы говорим об организационном проектировании, эта практика мне наиболее хорошо знакома, мы сталкиваемся не только с нашим собственным, чисто методологическим пониманием того, как должно быть устроено организационное проектирование и разрабатываться функционально-структурная схема деятельности конкретной организации, но и с целым рядом других подходов, теоретических оснований, по которым другие люди рядом с нами, не имея нашей подготовки, реализовывали точно так же деятельность по организационному проектированию и могли создавать, и создают большое количество организационных структур, подчас не менее успешных, чем те, которые делаем мы.

Это говорит о том, что, с одной стороны, в ядре методологической схемы организационного проектирования была заложена такая высоко абстрактная идея и схема, которая является валентной для любых людей, которые ставят себе задачу создания функционально-структурных схем и организованностей.

Следующая линия, которую мы реализуем в практике управленческого консультирования – это различного рода тренинги. Поскольку здесь вот, на этой схеме за мной (показывает на слайде), которая сопровождает все наши Чтения, приведены слова Георгия Петровича: «управлять можно только развитием, а управление функционированием есть бессмыслица». Когда я читаю, мне кажется, что «бессмыслица» – это ко мне относится, а «развитие» – ко всем вам.

То есть, таким образом, я говорю о том, что если мы не можем в режиме функционирования, в который включены большие массы людей, обеспечить развитие, то, соответственно, мы должны создать им необходимые условия для развития. Я уже говорил про клуб, теперь могу сказать и про разного рода обучающие программы – они тоже становятся нашей практикой, практикой развития. И сегодня, когда появилась возможность выйти из-под контроля сугубо государственной системы образования, переподготовки, многие из вас являются или руководителями, или организаторами и владельцами различных треннинговых обучающих компаний и понимают, какую роль они выполняют в отношении задач развития организации.

Также довольно интересный, также построенный на функционально-структурном подходе класс работ, был связан с реструктуризацией. Я помню вот нашу совместную с Петром работу с «Алмазами России-Саха», с «Северо-восток золото», с «Якутзолото» и большим количеством других организаций. Я даже не буду их перечислять,  это могло бы занять довольно много времени. В этих работах мы довольно просто могли схватить в общих чертах и хорошо структурировано любую сложно организованную советскую организацию, вычленить из нее различного рода элементы и этим элементам задать собственную траекторию движения.

Правда, теперь рефлексивно возникает один очень важный момент: являлись ли мы источником нового целеобразования для этих трансформирующихся организаций? Когда мы начинали заниматься этой деятельностью, то у меня было твердое убеждение, что мы и есть источники их целеобразования. А теперь, в силу того различия, той границы, которая проведена на этой схеме, разграничивающей практику управления с социумом, собственно, с пространством общественно-значимых целей, которое и осуществляют люди, отвечающие за эту организацию в целом – это не может сделать консультант – то я хочу сказать, что мы никогда на самом деле и не осуществляли прямой деятельности по целеполаганию.

Мы никогда не вносили в практики деятельности нами спроектированных функциональных организационных единиц целеопределяющую компоненту или смысл – это всегда зависело от того, как они сами, те люди, которые отвечают за организацию в целом, это понимают и реализуют. Что, вообще-то говоря, каждый раз подталкивало нас к ответу на вопрос – в какой мере мы несем ответственность за то, что происходит с этими организациями после того, как наша миссия, как консультантов, была завершается?

Также крайне интересной была наша практика, связанная со стратегированием. Я думаю, что она была нам близка, прежде всего, потому, что в нашем понимании «стратегирование» являлось практически синонимом «развития». Мы, как правило, строили работу по разработке стратегий на многообразии методологических схем – от «шага развития» до «схемы программирования» – которые могли бы задать правильный вектор и правильную организацию движения того или иного субъекта, или группы субъектов в определенном направлении, оговоренном и выясненном при взаимодействии с их представителями.

Это тоже очень важный момент, но я думаю, что сегодня, когда общетеоретическое понимание стратегии больше сдвигается в сторону «vision», так сказать, «видения», «воображения», и является в значительной степени артефактом психо-эмоциональной компоненты конкретного человека, конкретного индивида, который осуществляет акт стратегирования – мы обнаруживаем определенные различия в употреблении или ограничения в  употреблении методологических схем.

Во всяком случае, сейчас, когда большинство компаний, на которые кризис оказал серьезное влияние, отказываются от своих прежних стратегий, мы должны признаться, что едва ли чисто методологический подход и чисто методологическая поддержка могут оказать серьезную помощь тем людям, которые потеряли внутренние ориентиры, потеряли смысл деятельности, которую они вели. Поэтому очень часто компании отказываются от стратегии потому, что просто не имеют внутренних сил, ни интеллектуальных и ни эмоциональных, для того чтобы сформировать свое новое видение в ситуации повышенной неопределенности.

Также довольно интересной была наша работа с резервом высшего звена управления. Резерв рассматривался, как правило, в качестве приводного ремня развития организации, канал для стимулирования внутренних процессов. Это можно сделать, не только воздействуя на высший управленческий персонал компании, но и произвести определенную растяжку в позициях и подходах. Когда есть старая, сформировавшаяся позиция, и достаточно закостеневшая в определенных межличностных отношениях, можно создать оппонирующую им вторую группу людей из так называемого «управленческого резерва», «высшего управленческого резерва», как угодно, «лидерского резерва», как сейчас принято говорить, которая может создать растяжку в точках зрения и подходах.

Это первая часть, которая была связана, собственно говоря, с управленческим консультированием.

Что же можно сказать про то, каким образом происходит редукция управленческого консультирования, собственно говоря, к управленческой практике. И вот я хочу сказать, что эта редукция в значительной степени связана со столкновением в более жесткой и плотной ситуации с волитивным началом тех людей, рядом с которыми надо занять свое управленческое место, функциональное место, занять его и получить возможность на определенный класс деятельности.

Поэтому внутри практики управления ключевой компетенцией становится уже не реализация, как в практике  управленческого консультирования, методологических схем, а ясное понимание того, каким образом компетенции как совокупность функций конкретных рабочих мест соотносятся с мотивацией людей, которые заполняют эти рабочие места. Собственно, и ежедневная работа, если ее убрать за границы, как я это сделал – целевую составляющую – и приводит к тому, что эта работа направлена на то, чтобы поддерживать баланс между компетенциями и мотивацией.

Я думаю, что для нас, для меня, во всяком случае, часть компетенций, в силу методологической подготовки и опты управленческого консультирования, представлялась как достаточно ясная. Во всяком случае, я думал и думаю это до сих пор, что мое манипулирование различными функционально-структурными схемами достаточно для того, чтобы функционально ухватить любую управленческую ситуацию. Однако, когда возникает необходимость локализовать ситуацию, привязать ее к конкретным людям,  возникает много вопросов. Я ощущаю дефицит знаний, умений и навыков работы, прежде всего, с психо-эмоциональными состояниями людей. Поскольку, если я не овладеваю и не пойму этих состояния, то я не могу мобилизовать энергию людей для реализации  функциональных задач. Это является, на мой взгляд, ключевым моментом.

Вторым ключевым моментом является определенный тип отношений к управленческой практике. Вот Виталий Яковлевич говорил о нормативном отношении, но мы знаем, что нормативное отношение это не единственное отношение к практике. Есть второе отношение, на которое в значительной степени  опирается практикующий управленец – это отношение, построенное на прецедентах. Это означает, что управленец, используя общую идеальную конструкцию рефлексивного выхода, способен каждую конкретную ситуацию реализации  управленческого действия сформировать, оформить как прецедент, выделить использованный инструмент и метод работы, а затем сохранить его в арсенале своих средств до следующей похожей ситуации.

Только в абстрактном рассуждении смена типов управленческих ситуаций происходит быстро. На практике это в значительной степени эволюционный процесс и требует унификации.

 И здесь я позволю себе привести еще одну схему, я так понимаю, редуцированную «схему оргтехнического отношения», которая могла бы быть представлена как... Эта схема дает довольно много для моего понимания того, как строится практика управления. Мы представим себе два управленческих вектора и одновременно два разных времени, в котором существует управляющая структура (рисует) и управляемая структура. И установим между ними отношения управленческого действия.

Вот, собственно говоря, в таком понимании, в разделении этих двух, так сказать, временных континуумов можно одновременно и говорить, что для того чтобы управленческое действие было сформировано, очень важно, чтобы, кроме различного времени, оно имело бы единое пространство сознания. Это, собственно говоря, то, что осуществляет, на мой взгляд, каждый управленец, рассчитывая на то, что его действие будет эффективно, с одной стороны, а с другой стороны, станет той самой организованностью, которая в свою очередь будет являться после совершенного действия неотъемлемой частью управляемого объекта.

И следующий момент, на который я бы хотел обратить ваше внимание – это практика, связанная с проживанием кризиса. Кризис на мой взгляд характеризуется усилением внешнего фокуса управления. Мы говорим, что всё больше и больше государство вмешивается в деятельность управленческих структур. Но не только государство, но и финансовые институты вмешиваются в эту деятельность. И таким образом, мы говорим, что сегодня на самом деле самый серьезный вызов связан с тем, насколько когда-то закрытая, жестко оконтуренная организация может ассимилировать в своей внутренней структуре эти внешние воздействия.

Например, если компания находится в сложной финансовой ситуации, то, для того чтобы реструктуризировать собственные долги, она должна обратиться к банкам, своим кредиторам и договориться с ними об определенных действиях, для того чтобы осуществить выплату по своим долгам. Естественно, в ответ на это пожелание банк выставит компании довольно жесткие требования, которые называются «ковенанты», при нарушении которых банк может перейти к другой процедуре – банкротства или ареста активов, или еще что-то в этом роде. Если помощь предоставляется государством, то в органы управления могут быть введены представители государства или его уполномоченных структур.

Это означает, что у управленца должна вырасти (смеется) еще одна компетенция, которая позволяла бы ему более точно понимать сопряжение, которое должна иметь его управленческая деятельность с правовой деятельностью (юриспруденцией – в этом смысле, понимаемой более узко) или с политической или государственно-управленческой деятельностью.

Освоение  таких компетенций позволяет не только защитить и спасти компанию, но, соответственно, и придать ей какой-то, может быть, новый вектор развития, ассимилировав внутри требования внешних фокусов управления к определенной системе целеполаганий и деятельности организации в целом. Я закончил.

Щедровицкий. Можно я воспользуюсь случаем и не засчитаю этот вопрос в числе трех вопросов, и задам вопрос? Правильно ли я понял Ваш основной тезис, что ничем из аппаратуры методологизированного консультанта по управлению Вы в управленческой позиции воспользоваться не можете?

Алексеев. Ну, я так не сказал. (Смех). Я так не сказал, но я говорю лишь о том, что это довольно усеченное использование...

Щедровицкий. Нет. Секундочку. Вот про «усеченное» – это не нам с Вами как бы решать. Пусть это история рассудит – усеченное, не усеченное... Но та повестка дня, которую Вы назвали для управленческой позиции, она с повесткой дня Вашего персонажа под названием «консультант по управлению, получившего методологическую подготовку» никак не совпадает – это другие вопросы.

Алексеев. Я считаю, что развитие средств управления происходит в значительной степени безотносительно к ценностям мышления и к ценностям общества. Если ты занимаешься чем-то профессионально, например, управленческой деятельностью, то не нужно строить из себя человека, который может в этой управленческой деятельности реализовать всю совокупность накопившегося в культуре, и в этом смысле, в мышлении... схем и инструментов, и онтологических представлений.

Щедровицкий. Это у Вас уже такой как бы реверанс по отношению к кому-то в зале, кто считает, что это возможно. Я, честно говоря, таковых не знаю, но вопрос всё равно...

Итак. По Вашему ответу я понял, что я понял правильно, и, оказавшись в позиции практикующего управленца, Вы столкнулись как бы фактически с отсутствием соответствующих нужных нам, Вам и востребованных этой новой позиции инструментов.

Алексеев. Да. И зафиксировал это в схеме баланса компетенций и мотиваций, сделав упор на второй ее части – на мотивации.

Щедровицкий. Хорошо. Коллеги, вопросы? Можно задать три вопроса.

Голубкова. Людмила Голубкова. Я, с точки зрения практикующего управленца, хотела бы спросить следующее: Вы... и мой вопрос продолжает то, что сказал Петр Георгиевич. Из Вашего опыта и из опыта Ваших коллег, методологов – сложилась ли у вас какая-то схема перехода из роли методолога, которую Вы довольно долго выполняли, к роли управленца? И наоборот, то есть, каким образом...?

Щедровицкий. Про роль методолога Олег Борисович ничего не говорил. Более того, я бы на его месте как бы и... (Смех). Он говорил об управленческом консультанте, который использует методологический арсенал.

Голубкова. Да. «С методологическим прошлым». Хорошо. Я более аккуратно выражусь. (Смех).

Как консультант с методологическим прошлым, Вы перешли в позицию управленца с методологическим настоящим.

Щедровицкий. Будущим – после пенсии. (Смех).

Голубкова. И будущим. Да. Вот если у Вас какой-то опыт осмысления того, как Вы переходили и...?

Щедровицкий. Нет. Мемуары он еще не написал, но напишет обязательно.

Голубкова. Ну, про опыт человека.

Щедровицкий. Ну, «был ли у Вас опыт» – был опыт.

Алексеев. Вот я сижу перед Вами – я Ваш опыт. (Смех).

Голубкова. Хорошо. Понятно. Спасибо.

Алексеев. Ничего страшного не случилось.

Щедровицкий. Так. Борис Васильевич?

Сазонов. Олег Борисович, скажите, пожалуйста, вот Вы занимаете, так сказать, роль управленца. Вот вся Ваша деятельность, которую Вы осуществляете, есть управление? Либо еще возникает задача, так сказать, на всем арсенале средств, которые Вы используете, выстроить эту собственную управленческую деятельность?

Алексеев. Понимаете (смеется), за выстраивание всей управленческой деятельности во всей совокупности элементов, которые, например...

Сазонов. Нет, не во всей – просто в Вашей деятельности. Вот есть арсенал средств – это и есть управленческое...? Всё, что Вы делаете, всё, что бы Вы ни сделали – это управление?

Алексеев. Нет.

Сазонов. Либо вот Вы что-то делаете, но для Вас есть еще проблема – выстроить свою деятельность как управленческую деятельность?

Алексеев. Понимаете, вот я говорю о том, что...

Сазонов. Вот на трех слоях, помните, которые назвал Петр Георгиевич – там слой ролевой игры, так сказать, объяснений, и потом собственно управленческой действительности, которую нужно выстраивать отдельно.

Щедровицкий. «Руководство». У Георгия Петровича было написано «руководство».

Сазонов. Ну, «руководство».

Реплика. Руководство в игре захватил и... ** (Говорят одновременно).

Сазонов. Грубо говоря, у Вас есть задача выстраивания из Вашей деятельности еще и управленческой деятельности? Или такой проблемы не возникает?

Алексеев. Не возникает, потому что на этот вопрос отвечает принятие тебя как управленца соответствующим цехом. Как только тебя цех принял, ты можешь считать, что ты управленец. Если ты разговариваешь с этих цехом на одном языке – ты управленец, поскольку может так получиться, что из-за желания выжить или достичь каких-то других целей, реализовать какие-то интересы, ты должен...

Щедровицкий. Борис Васильевич, по Вашему выражению лица, мне кажется, что у Вас появилось возражение.

Сазонов. Нет, я просто хотел бы продолжить вопрос.

Щедровицкий. Хорошо. Да.

Сазонов. Пришла группа лиц, которая осуществляла руководство страной. Потом выяснилось, что что-то не то – надо вообще, так сказать... неправильная модель управления была, или управляли правильно, но что-то произошло.

Алексеев. Но по этому-то пути уже ходили. Да. Конечно, нужно, чтобы они сначала получили хорошее общее образование (смех), потом специализированное государственно-управленческое образование – а потом бы начали управлять чем угодно.

Я вот вообще хочу вам сказать, и это показывает опыт многих коллег, сидящих в этом зале – это пустые слова, что деятельность управления настолько универсальна, что человек, который овладел компетенциями управления, может управлять чем угодно. Не может. И главное, мы это видим каждый день, как руководители перемещаются с одного места на другое, и оказываются некомпетентными, куда-то все эти управленческие компетенции разлетаются.

Щедровицкий. Сейчас. Секундочку. Честно говоря, я не понял. Вы на первую часть вопроса ответили за Фому, а на другую – за Ерему. Потому что Вас Борис Васильевич в первом вопросе спросил, что из Вашей деятельности в ролевой функции топ-менеджера крупной компании Вы сами во сне или в рефлексии, или, так сказать, в честном разговоре с товарищем относите к области управления, а что относите к другим областям? И за этим, конечно, стоял намек. То есть, Борис Васильевич Вам намекает, что это всё отношения к управлению не имеет, в отличие от схем СМД-подхода.

Алексеев. Но я же и начал со слов Георгия Петровича, которые относительно моего выступления так актуально звучат. (Смеется). По схеме Г.П. я управлением не занимаюсь. Тем более, что его второй тезис о том, что управлять можно только развитием, расходится с моей практикой – я не уверен, что осуществляю управленческую деятельность исключительно в интересах развития.

Конечно, такая интенция во мне присутствует, но я никогда не буду биться головой о стену и доказывать, что это так, поскольку у нас могут быть разные понимания о «развитии». Например, обеспечение нормального функционирования компании может стать одним из элементов общей программы ее развития, поскольку нельзя развивать то, что не имеет достаточно хорошо организованного основания, функционально организованного. Это раз.

И второе... второе – чисто психологически. Я не знаю, будет это интересно Борису Васильевичу, или нет? Чисто психологический переход. В течение длительного времени, пожалуй, четырех из шести лет, которые я работаю в компании, я думал, что я не занимаюсь управлением. Я думал, что это для меня методологическая практика. И пока я так думал, мои коллеги считали меня теоретиком и консультантом. А потом произошел какой-то переход. Наверное, в силу того, что я задержался в этой организации, и было нужно по отношению к моим руководителям и коллегам быть честным, и я говорил – да, я хочу это сделать, стать управленцем. Я выбрал управленческую практику и, соответственно, в нее погрузился. После этого с меня этот «значок консультанта» был снят.

Щедровицкий. Пожалуйста. Шеин.

Шеин. У меня вопрос, навеянный первой частью рассуждения – относительно практики управленческого консультанта. Я услышал в Вашем тексте, Олег Борисович, некоторый тезис о том, что будто бы блок целеобразования должен быть табуирован для управленческого консультанта, если он профессионально занимается своей деятельностью. И это меня очень сильно смутило. Вы говорили о том, что есть цели клиента, и их нужно выполнять.

Алексеев. Ну, да. Вот я, собственно говоря, это и говорю – что целеобразование не входит в компетенцию консультанта. Это очень важный вопрос – не подменять собственными методологическими целями реальные цели того человека, которого консультируешь.

Шеин. Но речь идет не о подмене, а о целеобразовании, целеопределении как важном моменте в деятельности организации, в любой деятельности, которую вы программируете, которую вы консультируете, или как-то еще...

Алексеев. Давай, тогда по-другому. Тогда я просто укажу на психологическую компоненту целеобразования и скажу, что она неразрывна от конкретного индивида, впрочем, как и стратегия.

Щедровицкий. Так. Вы...

Шеин. Тогда в тезис.

Щедровицкий. Тезис – в выступлениях.

Шеин. Понятно. Хорошо. Спасибо.

Щедровицкий. Как бы вопрос задали – позицию поняли.

Причем, на мой взгляд, то, что говорит Олег Борисович, может быть, несколько так – выстраивая излишним количеством редутов. Да. Всё же понятно, как бы. Если вы начинаете навязывать вашему клиенту в консультационном интерфейсе свои цели, то вы теряете позицию консультанта – и всё – должны быть дисквалифицированы по профессиональным соображениям. Это точка зрения докладчика, она понятна и имеет большое основание и большую историю, проработанность. Много кейсов есть, к чему приводили подобные ситуации.

Коллеги, три вопроса мы исчерпали, поэтому, Олег Борисович, спасибо. Будет еще дискуссия, потом у Вас будет заключительное слово. Михаил Григорьевич, передвиньтесь, пожалуйста. 

… заключительное слово 

Щедровицкий. Спасибо. В Любом порядке.

Алексеев. Большое спасибо за все замечания и суждения, которые вы высказали. Многие из них крайне важны. Я тогда попробую воспользоваться своим словом для того, чтобы на какие-то из них ответить. Вот, я размышляю про позицию консультанта, которую я, не очень намереваясь, ввел, вокруг нее, оказывается, много здесь закрутилось. Вы знаете, что можно прийти в этот специфический вид деятельности из теории. Но тогда нужно отказаться – говорю я – от элиминирования человека, человеческого. Но можно прийти в консалтинг из практики управления. Тогда нужно отказаться от участия в принятии решений. Тогда вы будете полноценным консультантом. Конечно, происхождение консультанта играет довольно серьезную роль.

Щедровицкий. А вы откуда туда пришли?

Алексеев. Я пришел из методологии, хотя Георгий Петрович, чтобы меня не обижали участники семинара, говорил: «Ну что теперь скажет наш консультант по управлению?» Георгий Петрович спасал меня таким образом. Я теперь такой и хожу – немного недоделанный.

 Вторая часть. Вы все помните совершенно замечательную аббревиатуру: ОРУ. Управление – это ОРУ, а не какая-нибудь фигня, менеджмент. Правда, ведь? Беда-то в том, что когда переходишь в практическую позицию, не буду напоминать, в чем отличие организации, руководства… Я хочу сказать, что в практике эти различия довольно серьезно стираются, поскольку и в организации люди, и в руководстве люди, и в управлении люди. А дальше возникают новые и очень важные акценты, связанные с качествами личности, которая приняла на себя заботу об управлении и реализует управленческую деятельность. Может быть такой мобилизационный подход, когда в организации – я здесь обращаюсь к Андрею Реусу – такое лицо: волевой человек, очень энергичный, у него на все хватает времени – он все стягивает в свои руки, никому ничего не делегирует. Понятно – все решения принимает первое лицо. Бывает, мы встречаем другой тип личности, склонный, например, к такому знаниевому подходу. Есть такой акцент. Склонный к коммуникации, прояснению вопросов, достижению ясности понимании коллегами – часы в совещаниях проводит. Но все довольны: действительно, знания циркулируют. Все это понимают.

Щедровицкий. И не принимает решение.

Алексеев. Не принимает решение или принимает. Есть децентрализованные. Может быть, тоже связанные с тем, что человеку не хочется принимать решения, он готов это все отдать. Или, может быть, ему хочется себя удерживать в чисто рефлексивной позиции для того, чтобы все это схватывать и каким-то образом оформлять. Так что может быть по-разному. Я хочу сказать, что в практическом смысле в моей схеме баланса компетенции и мотивации это играет крайне важную роль. С чем мы столкнулись? (Кто хотел социокультурную ситуацию?) Мы столкнулись с полной утерей мотивации. Почему? Потому что отношения собственности, по Мише Флямеру пересмотрели. У нас менеджеры хотят участвовать в прибыли, а в убытках не хотят участвовать. Понимаете, мы сейчас ставим вопрос: «Чуваки, может быть, разделите с акционерами немного ответственности за результаты?» Они говорят: «Нет. Отдайте нам часть дохода из операционного потока, а то не отдадите – сами возьмем». Знаете, как это у нас. Это социокультурная ситуация. Или социокультурная ситуация в том, что баланс между компетенциями и мотивациями нарушен по фундаментальным основаниям. По фундаментальным правовым основаниям. Люди не понимают, какую деятельность они, в принципе, реализовывали на этом своем месте. А это очень важный вопрос. Поскольку, когда я пришел в компанию, никто не сомневался и до сих пор не сомневается, что она создана для того, чтобы производить прибыль. А когда прибыли нет – мотивация теряется. Все, смысл, ее предназначение… все оказываются должны. Но тут возникает вопрос: а мы-то, управленцы, когда приходили на это место, таких компаний ведь очень много, где базовый процесс – производство прибыли, мы как-то влияли на ценообразование, мы могли им сказать: «Друзья мои, да не прибыль – устойчивое развитие, новации!»? И где бы мы с вами были?

То есть я говорю о том, что это не наше управленческое дело – производить цель. Это крайне важно понимать для того, чтобы не ставить себя в дурную ситуацию. Но тогда в чем – и я отвечаю на этот вопрос, - с одной стороны, баланс, с другой, постоянное расширение арсенала средств? Из этого следует один серьезный вывод, он носит, наверное, вероятностный характер, может быть, это не жесткий вывод, во всяком случае, я о нем думал (Здесь я Захиру отвечаю). Ведь, все-таки, базовая деятельность, базовый процесс, как вы говорили, является основополагающим для возникновения управления. Сначала должен быть положен он, а потом уже возникает управление. В этом смысле наряду с многообразием специализированных видов деятельности, которые каким-то образом компилируют управление, потому что ему надо начать говорить со своими коллегами не на финансовом языке, не на языке маркетинга, не на языке управления персоналом или еще каком-то языке – нужно говорить поверх, он должен выработать специальный язык и должен им владеть. Но при этом этот язык должен быть обязательно понятен носителям специализированных видов деятельности, из которых состоит эта организация. Иначе он не воздействует на их сознание, не реализуется принцип оргтехнической схемы. Поэтому вопрос, является ли управление специализированной деятельностью или таковой не является, а является деятельностью – паразитом, тоже, между прочим, хороший вопросо. Кому не нравится слово «паразит», можете заменить на «пассажира, деятельностью-пассажиром.

Это довольно серьезный вопрос, над которым я бы начал думать.

 

 
© 2005-2012, Некоммерческий научный Фонд "Институт развития им. Г.П. Щедровицкого"
115419, г. Москва, ул. Орджоникидзе, 9, корп.2, под.5, оф.2. +7 (495) 775-07-33, +7(495) 902-02-17