Управление корпоративным развитием (доклад на семинаре 27 января 2009 года)

Данилова. Коллеги, запись включена. Давайте начинать. Олег Борисович, объявляйте сами начало.

Алексеев. Добрый вечер. Приняв приглашение выступить, скажем так, с сообщением на тему «управление», я по обыкновению столкнулся с выбором фокуса, в котором, собственно говоря, мое рассуждение об управлении будет иметь какой-то общий смысл.

У темы управления есть, так сказать, фон, он связан, с моей точки зрения, с кризисом, который сегодня называется «финансовый» или «экономический» при том, что это в значительной степени кризис управленческий. А также с учетом истории моего погружения в управление, которое, с одной стороны, связано с общим интересом к управлению, и методологической специализацией в управлении.

Поэтому моей задачей сегодня будет нахождение связи между методологическими представлениями об ОРУ и конкретной управленческой практикой.

Мне также важно при вашем участии найти подходы к проблематизации методологического подхода к ОРУ на основе анализа конкретных ситуаций в нашей управленческой деятельности.

И поэтому моя просьба к вам – помогите мне в правильном формулировании вопросов, в выделении в том, что я буду говорить, очевидных, с вашей точки зрения, логических и методологических несоответствий, в формировании, если хотите, такой повестки дня, в которой можно было бы продолжать продуктивную работу по проблематизации методологических управленческих представлений и переноса уже проблематизированных в конкретную управленческую практику.

Наверное, нужно начать с каких-то общих моментов, которые всем нам понятны. Феномен управленческой деятельности – это, безусловно, феномен прошлого века, когда управленческая деятельность была выделена в отдельную сферу деятельности и профессионализирована, были построены все необходимые системные механизмы и институты для воспроизводства этой деятельности.

И, несмотря на множество нерешенных вопросов, позволяющих говорить о кризисе управления как такового, имея ввиду переход от тех или иных теоретических представлений к конкретной практике, что всегда нас ставит в довольно сложную ситуацию, поскольку общие рассуждения и общие теории управления очень странным образом преломляются в конкретике, Управленческая теория и практика процветают.

Само многообразие теоретических подходов сегодня уже таково, что, наверное, если бы был жив академик Гвишиани, то едва ли бы смог сегодня написать такую относительно небольшую книгу, которую он издал, по-моему, в 72-м году...

Данилова. Относительно небольшую.

Алексеев. Да. «Организация и управление», которая была, по сути, первой книгой, которая создала, в моем сознании пространство управленческих теорий. Тогда эта книга называлась «Критика буржуазных социологических теорий», да, но, тем не менее, она по сути в ней были изложены основные подходы к управлению.

 Я думаю, что многие из вас в той или иной степени погружены в эту проблематику и примерно представляют, на что были нацелены описанные в книге Школы – от функционального подхода до, как можно было бы сказать в современном языке, антропологического, связанного, прежде всего, с вопросами мотивации персонала. С тех пор, конечно много воды утекло...

Данилова. Прошу прощения. Олег Борисович, как Вы собираетесь точки ставить?

Алексеев. Как получится.

Данилова. В общем, пожалуйста, Вы это планируйте, что их нужно ставить регулярно (смеется), если Вы хотите, чтобы люди участвовали в формулировании вопросов повестки дня.

Реплика. Это у него пока был только «подход к снаряду».

Алексеев. (Смеется). Да. Подход к снаряду.

 Алексеев. Ну, конечно. Я обязательно буду останавливаться, поскольку я сказал, что одна из моих задач – это, собственно, и формирование повестки дня – то в какой-то момент в тех ситуациях, которые для меня являются развилкой, не проясненными ситуациями, я буду останавливаться и обращаться к вам с просьбой – высказать свое мнение по этому поводу.

Данилова. Я думаю, что останавливаться придется чаще, просто чтобы удалось понять и уточнить те идеи, на которые Вы опираетесь.

Алексеев. Да. Конечно.

Данилова. То есть, даже там, где для Вас что-то очевидно, есть смысл остановиться и прокрутить круг вопросов.

Алексеев. А у Вас они прямо сейчас есть? (Смех).

Данилова. Ну, если по поводу исторического фона закончили – останавливайте. Если нет, то заканчивайте этот абзац.

Алексеев. Я бы тогда хотел еще буквально два слова сказать, для того чтобы исторический фон был более ясным. Итак, первым знакомством с управлением была книга Гвишиани. За ней фундаментальная книга Терещенко об управлении производством. Кто-то помнит, что Никита Сергеевич Хрущев из своей поездки в США в начале 60-х привез не только кукурузу, но и Терещенко для повышения эффективности управления в стране. С тех пор реанимировалось движение научной-организации труда, основанного в 20-х годах Богдановым и его коллегами.

После этого я познакомился с управленческими консультантами Международного института управления в Москве, был такой институт при СЭВе, и только потом встретился с Г.П.Щедровицким.

Поэтому в следующем шаге я  освежу вашу и свою память, и введу основные схемы, на которых покоилось методологическое представление об организационно-управленческой деятельности.

Данилова. Это необходимо. Да.

Алексеев. Здесь мне кажется, необходимо реконструировать исочники методологической концепции управления. Это практика  оргдеятельностных Игр, и одновременно – программа методологизации различных сфер деятельности и разработки так называемой «прикладной мыследеятельности» или «прикладной системо-мыследеятельностной методологии», которую проводил Георгий Петрович. И в моем понимании сфера управления была одной из таких сфер. А также более ранние разработки В.Лефевра по рефлексии.

С другой стороны, очевидно, что внимание к управлению и развитию различных инструментов управления были связаны с практикой оргдеятельностных Игр. И возможно, многие из нас, именно благодаря практике оргдеятельностных Игр пришли к занятию управленческой работой. И в моем случае, собственно говоря, вхождение в методологию было в игровой период. Я не был задействован достаточно серьезно в теоретической методологической работе, для меня методология в значительной степени была сведена к ОДИ.

И я могу, эмпирически сказать, что очень многие из тех, кто впоследствии продолжил и конкретизировал свою работу в сфере управления были людьми, которые вошли в методологию через практику оргдеятельностных Игр. Вполне возможно, что то, как была устроена организационно-деятельностная Игра – многофокусно, с проблематизацией, с представлением об организационном проекте, организации деятельности, средствах коммуникации, так или иначе, мы сегодня склонны относить к необходимым и важным элементам организационно-управленческой работы.

Вторая часть, это собственно сама история Георгия Петровича, который не мог находиться вне проблем управления...

Данилова. Олег, извините, но уже точно разные по смыслу куски идут – точки, пожалуйста.

Алексеев. Ну, давайте. Давайте поставлю точку.

Данилова. Давайте. В чем для Вас смысл того куска, вот который Вы проговорили? Чтобы мы не задавали лишних вопросов по поводу того, что для Вас не существенно.

Алексеев. Смысл заключается в том, что очень важно понять, что являлось материалом методологической рефлексии при формировании концептов организации, руководства и управления. И более того, почему, собственно говоря, в нашу практику, методологическую практику управление вошло вот в этой, так сказать, аббревиатуре – «организация, руководство и управление». Почему не было достаточно простого названия «управление», и почему Георгий Петрович различил «управление» на эти три связанные, безусловно, между собой, но очень специфические виды деятельности, как «организация, руководство и управление».

Данилова. Про последнее Вы ничего не говорили. Тогда заканчивайте – почему вот эта триада «организация, руководство и управление».

Алексеев. Да. Вот я и хотел сказать, что вот эта триада, с моей точки зрения, явилась результатом рефлексии, с одной стороны, личного опыта Георгия Петровича, а с другой стороны, практики организационно-деятельностных Игр, где все эти три элемента в достаточной степени присутствовали. И одновременно – сложившимся таким общим культурным контекстом. В данном случае, я опирался вот на обобщающую критико-аналитическую работу, которую сделал Гвишиани. Кстати Г.П. еще очень любил ссылать на Аккофа.

Данилова. Хорошо. Спасибо. Какие есть вопросы? В конец заявок я задам свой. То есть, правильно ли я поняла, что Вы описываете ситуацию возникновения и разработки идеи «управления» в методологии за счет того, что говорите, что, с одной стороны, были зарубежные теории управления, которые были связаны, в общем-то, с совершенно другой организацией жизнедеятельности, чем была у нас?

Алексеев. Я это не говорю. Я говорю о том, что в то время в Советском Союзе не было, по большому счету, какой-то своей специфической управленческой Школы. Она, в конце концов, сводилась к деятельности по организации производства и в таком обобщенном, теоретическом смысле существовала только на Западе, поскольку процесс теоретических разработок сферы управления, который, с моей точки зрения, в начале 30-х годов был прерван и уже восстановился значительно позже в форме «научной организации труда». В конце концов, мы жили в обществе «свободного от эксплуатации труда».

Данилова. Ну, вроде что-то в этом духе и получается. То есть, получаем: были переведены американские работы, но которые, в общем-то, были то ли избыточные, то ли просто про другое, чем та практика, которая людям была знакома. С другой стороны, строить собственную практику оргдеятельностных Игр, которая про что-то совсем другое – опять-таки не про то, про что эти самые зарубежные работы. И это, вроде как, ситуация – через этот треугольник.

Алексеев. Да. Но, во всяком случае, я не вижу серьезных противоречий между тем, как мы в рамках советской управленческой практики осмысляли управление, и как оно осмыслялось  за пределами Советского Союза. Кроме одного факта: у нас управление не было признано важнейшим фактором производства, ему специально не учили. Управление возникало поверх конкретных предметных специализаций. Мне кажется, что общие взгляды – они были очень близкими. И более того, я даже позволил бы себе утверждать, что вот эти три слова – «организация, руководство и управление», как синоним «управления» – явились рефлексивно  собирательной конструкцией, относительно тех теоретических разработок, которые в сфере управления к этому моменту существовали.

Данилова. Спасибо. Тезис понятен.

Вопрос. По Вашей информации, были ли какие-то разработки в области военного дела, управленческие, наши отечественные?

Алексеев. Я не в курсе.

Вопрос. Олег, а правильно ли я тебя понял? Когда ты говорил о том, что у тебя есть некоторая целевая направленность, ты ориентируешься на помощь в проблематизации управленческих методологических представлений? То это и как бы целевая установка – осуществить такую проблематизацию?

Алексеев. Ну, да. Я считал бы, что если бы мне удалось самостоятельно или совместно с вами это сделать, то это было бы большое продвижение в этой теме. Я пока не вижу другого пространства мыслительной работы, в котором это было бы возможно сделать.

Вопрос. Соответственно, дальше ты будешь разворачивать ситуацию, которая, на твой взгляд, потребовала такой проблематизации, с одной стороны, а с другой стороны, конструкции, которые помогут тебе это сделать?

Алексеев. Ну, вероятно, так.

Реплика. Хорошо.

Данилова. Спасибо. Есть ли еще вопросы? Пожалуйста.

Жен. У меня вопрос про понятия, потому что мы по умолчанию считаем, что слово «управление» это перевод английского слова «менеджмент». Тем не менее, даже в работах тех годов встречалось в переводах отдельно слова «управление» и «менеджмент», и «руководство». Вы как-то сегодня собираетесь разграничить эти понятия и в применении к теме нашего семинара как-то это прокомментировать?

Алексеев. Ну, если в этом есть какая-то специальная необходимость. Например, давайте, я сейчас как раз это и сделаю.

На мой взгляд, вот в нашей конкретной практике применение слов «управление» и «менеджмент» носит такой исключительно идеологический оттенок. Когда мы говорим «менеджмент» – это значит, что мы стремимся к чему-то такому чрезвычайно современному, например, если мы заимствуем методы управления на Западе. А когда мы говорим «управление», используем русское слово, то мы имеем в виду определенный опыт, накопленный в нашей стране. Собственно говоря, и сам язык, он на это указывает. Содержательное различие между «менеджментом» и «управлением» едва ли кто-либо может сделать.

Розин. Здесь трудно согласиться. Взять хотя бы Тихонова, который критикует именно «менеджмент», как совершенно эмпирическая западную традицию. И в то же время, с его точки зрения, теория управления это есть реализация общего понятия. То есть, наоборот, идет полемика двух этих подходов – менеджмента и теории управления. И российский вариант, он склоняется к теории управления и критикует Запад. Тут вот...

Данилова. Тогда, Вадим Маркович, раз уж Вы так вопрос ставите – может, Вы тогда сформулируете, в чем отличие между «управлением» и «менеджментом»? Если можно, сделать это тезисно и **...

Розин. Это две разные стратегии. Когда речь идет о «менеджменте», то это создание средств, которые помогают практикам – и в этом смысле, это методическая рефлексия. А когда речь идет об «управлении», то это обычный наш заход – сверху вниз – то есть, построить общее понятие «управления», затем его конкретизировать и довести до практики. Вот если так немножко упростить, но по реализации – именно в этом. Вот поэтому наши российские теоретики управления изо всех сил пытаются раскритиковать «менеджмент» как, с их точки зрения, эмпирический, узкий, там... и так далее, и так далее.

Данилова. Спасибо. Идея понятна. Комментировать будете?

Алексеев. Да, понятно. Но мне кажется, что даже на уровне таких формулировок как «теория управления» и «теория менеджмента» – эта граница стирается. Поэтому мне кажется, что это действительно носит в большей степени идеологический характер, чем содержательный.

Баранов. Нет. Есть еще содержательное различение – когда говорят об «управлении», имеют в виду управление не только человеческими социотехническими, но и чисто техническими системами. Менеджмент предполагает управление только социотехническими системами.

Алексеев. Да. Есть такое, есть такая точка зрения.

Марача. Кстати, не всеми, поскольку к части объектов относится слово «гавермент», а не «менеджмент».

Данилова. Гавернанс.

Алексеев. Но это просто отражает другую часть общей управленческой деятельности. Ну, такое – если бы мы были все исключительно в государственном управлении, то мы бы сказали, что это относится к такой законодательной части.

Марача. А мне можно в форме вопроса продолжить?

Данилова. Извини – в порядке очереди. Пожалуйста.

Жен. «Менеджмент» и «управление» – это разница во включении ценностного подхода, на мой взгляд.

Данилова. В смысле? Куда включается, а куда не включается?

Жен. В управление, конечно. В право, в праве, то есть, ** идут культурные ценностные наслоения, которые, кстати, перекликаются с последними мнениями(?), что, для того чтобы менеджмент был успешный, свою работу надо любить.

Данилова. Спасибо. Точка зрения понятна. Отвечать будете?

Алексеев. Но вот мне кажется, что Павел указал на то, что «управление» часто применяется именно к техническим системам – это крайне важный момент. И здесь следовало бы нам всем вспомнить о той роли, которую сыграли в этой области теории Норберта Винера, поскольку, действительно, это очень важный момент. Все помнят, чего стоит только одна «схема прямой и обратной связи». И вот как раз тот момент, на котором я вошел в методологическое движение – схема Норберта Винера – при общем интересе к вопросам автоматизации, была крайне популярна и использовалась к месту и не к месту.

И практически не было ни одной дискуссии, связанной с управлением, где бы участник, скажем так, не методологического типа, ни вводил бы эту схему и ни говорил: «Ну, как же? Смотрите, вот поступает сигнал, потом некоторая система его перерабатывает (смеется), и потом что-то оттуда выходит, а потом возвращается снова в эту систему».

Но поскольку очень часто эта схема или сносилась, или в легкую методологами проблематизировалась, через какой-то момент стало довольно распространенным суждение о том, что Норберт Винер в конце концов осознал свою собственную ошибку, не отрефлектированный ход, благодаря которому схема «прямой и обратной связи» крепко засела в головах, смутила некоторые умы. И вообще, что эта схема характерна только для технических систем, а для социотехнических систем ее применение было некорректным.

Я здесь говорю, так сказать, сознательно такими словами, поскольку это было скорее на уровне общих рассуждений, так сказать, таким «общим нет». Но, тем не менее, я даже не знаю, как здесь быть с употреблением понятия управления к техническим системам, поскольку возникает вопрос о каком-то отдельном понятии, которое было бы адекватным техническим системам. Вот вам и русский язык. Привет Тихонову, борцу с менеджментом.

Но с другой стороны, поскольку мы понимаем, что чисто технические системы, в известном смысле, это как бы абсурд – мы обязательно сталкиваемся с сочетанием технической, машинной части с человеческой, антропологической, то, наверное, любая система внутри себя имеет более сложные образования, так называемые «человеко-машинные системы». И в случае необходимости точного функционального воспроизводства тех или иных процедур или операций, машинная система является необходимым условием для поддержания воспроизводства  производственного, извините за тавтологию, технологического процесса.

Данилова. То есть, в этом смысле, Вы обосновываете, что всё-таки управление подбирается под менеджмент даже в таком сугубо техническом смысле.

Алексеев. Ну, да.  

Марача. Я хотел спросить: вообще, для того замысла доклада, который ты начал осуществлять – вот границы объектных областей управления – насколько они существенны? И если они существенны, то каковы они? Вот из ответа на замечание Павла Баранова я понял, что всё-таки управление техническими системами, оно пока за скобками, а вот, в частности, так сказать, учитывая то, что говорилось про различие менеджмента и гавернанс, или, может быть, какие-то другие различия из этого же ряда... Вот как бы существенны для тебя границы объектных областей? Чем управлять?

Алексеев. Понимаете, какая штука. Поскольку первой доступной мне схемой была «схема оргтехнического отношения», методологическая управленческая, которую Георгий Петрович зафиксировал как рафинированную схему, указывающую на роль и место управления. Управление это в нашем смысле всегда деятельность над деятельностью. Указывая, что в пределе абстракции, в таком рафинированном виде управление фактически присутствует в деятельности всегда, является неотъемлемой частью, то для удобства мы различаем два вида деятельности, при этом одна всегда рефлексивна относительно первой.

Данилова. Может быть, нарисуете, чтобы эта схема была перед глазами?

Алексеев. Я думаю, что все ее знают.

Данилова. Ну, а вдруг...

Алексеев. Можно ее нарисовать следующим образом. (Рисует). Вот так вот, некоторая базовая деятельность. И вот схема, формирующуюся поверх и задающая оргтехническое отношение к базовой деятельности. То есть, если эту схему вводить правильно, например, через схему и понятие «ситуации», то нужно было бы зафиксировать позицию человека, находящегося, собственно, в этой деятельности, и являющегося ее материалом, и его выход в  рефлексивное организационно-техническое отношение к той деятельности, в которую он включен без прерывания процесса самой деятельности. Это впоследствии предполагает, что рефлексивная позиция может быть обустроена как самостоятельная, соответственно, разложиться еще на определенное количество позиций, которые необходимы для того, чтобы удерживать целостность базового процесса, который, в свою очередь, и будет являться для нас объектом управления.

Данилова. Правильно ли я понимаю, что ответ на вопрос Вячеслава Геннадьевича тогда звучит так: что за счет конструкции вот этой схемы (показывает на доске), методология вообще сняла различие между объектными областями – объект управления всегда деятельность?

Алексеев. Да. Совершенно верно.

Марача. Ну, в общем-то, как бы...

Данилова. Слава, ну, трудно. На этом месте трудно... на этом уровне абстракции ты не пройдешь.

Марача. Как претензия методологии – я это понимаю. И действительно, как бы такое имело место, но как бы вот на данном шаге доклада ты принимаешь вот это допущение?

Алексеев. Я это допущение принимаю, но как – я его принимаю, но одновременно оно для меня является самым, что ли, непрозрачным во всем этом рассуждении об управлении. Поскольку прежде всего, если мне не изменяет память, сама оргтехническая схема, она появляется в игровой период, то есть...

Данилова. Намного раньше – в 70-е или в конце 60-х. Я сейчас точно не скажу.

Алексеев. Вот смотрите, да...

Данилова. В 70-е точно есть. Где-то в 72-73-й она уже точно есть.

Реплика. Есть целый доклад Георгия Петровича о версиях, разных версиях появления «оргтехнической схемы». Он датирует ее появление в педагогических разработках, когда впервые... в ММК обсуждался вопрос деятельности над деятельностью через учебные ситуации, через «ученик-учитель», и это рассматривалось как орг-управленческое действие.

Данилова. То есть, середина 60-х, фактически. ** (Говорят одновременно). А это 75-й год, а здесь говорится, что середина 60-х. Вообще говоря, и текст у нас же выложен на сайте в рубрике «текстов Чтений». Я просто не помню даты.

Баранов. Нет, а в отношении к производственным структурам – это, конечно, «Кирпич», наверное, да? Это уже **...

Алексеев. Не совсем так, если хотите, я тоже могу внести свой вклад в расследование.

Данилова. «Кирпич» подводит итоги той работы, которая проводилась задолго до этого и публиковалась задолго до этого.

Алексеев. Я здесь тоже могу сделать, так сказать, свой небольшой вклад в исторические разыскания. И может быть, Вадим Маркович нам поможет. Я задал вопрос собственно Олегу Генисаретскому по поводу того, в какой, с его точки зрения, момент появилась «схема оргтехнического отношения», и с чем она была связана – и он меня отправил в 66-й год, в первую схематизацию, которую сделал Лефевр на одном из семинаров, и которая по сути своей была предтечей обсуждаемой схемы... Я вот даже могу ее показать.

Данилова. То есть, «рефлексивного выхода».

Алексеев. Да. «Рефлексивного выхода». И вот такой достаточно сложной перспективы «схемы организации позиций коммуникаторов». Как я понимаю, значки позиций, они нужны для того чтобы обозначить интенцию к взаимопониманию и создать условия для перехода к плану совместной деятельности. Дополнительные позиции Исследователей на схеме Лефевра, по-моему, обеспечивали согласие по поводу средств общей деятельности.

 Марача. А это где-то опубликовано?

Алексеев. Я не могу точно сказать. Вот здесь вот буквально «рисунок 5» – не знаю, кто это зарисовывал. Можно выяснить у Олега Игоревича.

Жен. А нельзя по кругу пустить?

Алексеев. Да. Пожалуйста. Здесь же есть ксерокс? Размножить. И каждый, кто захочет, может получить эту схему.

Данилова. Есть, только сейчас нет на это времени. После семинара – возможно.

Алексеев. Несмотря на то, что мы сами не претендуем на точную историческую реконструкцию, все же нельзя не отметить, что существуют разные гипотезы относительно того, какая деятельность, какие темы и какие обсуждения явились источниками появления, собственно говоря, «схемы оргтехнического отношения». И уже позже сама схема была зафиксирована в известных лекциях Георгия Петровича по управлению. Эта схема была введена как первая и базовая схема, с которой начинается специализированное управленческое мышление, и на которой также фиксируется вся перспектива развития организационно-управленческой мыследеятельности.

Марача. А я могу вернуться к своему вопросу?

Данилова. Можешь вернуться, поскольку это какой-то аппендикс. **

Марача. Да. То есть, конечно, историография и истоки «оргтехнической схемы» это очень важный и интересный самостоятельный вопрос, но я бы, вернувшись к утверждению о том, что «оргтехническая схема» как подход, она претендует как бы на всеобщность в плане объектов управления, хотел бы здесь спросить: Олег Борисович, а учитываешь ли ты тот ряд проблематизаций, который был осуществлен в конце 80-х годов, и был целый ряд обсуждений, связанный с тем, что когда методология вышла... кстати, через Игры вышла на задачу управления большими социокультурными и историческими процессами в эпоху перестройки? Кстати сказать, многие начало этого процесса датируют от конкурса на РАФе, который Вы вместе с Сергеем Валентиновичем Поповым как раз и устроили.

И проблематизации как раз и заключались в том, что оказалось, что не всеми процессами вот такого масштаба можно управлять, если управление понимать как бы в смысле социотехнической схемы. Там, в частности, тогда вновь вернулись к обсуждению институционального подхода как альтернативы оргтехнического и социотехнического, и как бы к ряду других моментов.

А вопрос, как бы – учитываешь ли ты вот эти вот проблематизации, или они пока в твоем контексте тебе не нужны?

Алексеев. Нет, я их учитываю. Очень хорошо помню это время и помню свое отношение к этой интервенции.

Данилова. Спасибо. Олег, на такой вопрос – это исчерпывающий ответ – «учитываю». Конечно, докладчик учитывает.

Пожалуйста, Роман. Остался вопрос?

Максудов. Да. Но у меня не вопрос, у меня гипотеза. У меня есть такое ощущение, что зарубежные понятия, в частности американские, по поводу управления, они у нас тоже не до конца отрефлектированы в нашей действительности, обычной. Потому что у нас в 90-х годах произошел как бы такой не рефлексивный перенос слова «менеджмент», мы его на себя одели и успешно с ним едем уже много лет, а ощущение возникает такое, что там, действительно, есть у них и более тонкие представления по этому поводу, у них, у самих.

Потому что есть, действительно, понятие «гавернанс». Насколько я помню из своего общения с людьми из-за рубежа и из текстов, что, например, совет директоров пользуется вот в своем определении своих действий понятием «гавернанс», то есть, они управляют, как бы используя это понятие. А там, * он, действительно, как бы занимается менеджментом. А там есть еще, действительно, понятие «стратеджик менеджмент», когда разговор идет о выработке каких-то длинных стратегий.

И у меня возникает такая аналогия, что, например, «менеджмент», он действительно как бы ближе к руководству и организации, а «стратеджик менеджмент», он, может быть, чуть ближе к чистому понятию «управления». Хотя, конечно, здесь такого прямого переноса невозможно сделать. Но мне кажется, что сама по себе дополнительная рефлексия этих понятий была бы интересна, просто.

Алексеев. Ну, может быть. Но я исхожу из того, что мы прежде всего обсуждаем те важные элементы нашего управленческого мышления, которые пытаемся отрефлектировать. А второе, есть общепринятый язык – мы не говорим, насколько этот язык хорош и помогает нам рефлектировать и коммуницировать по поводу тех или иных конкретных управленческих ситуаций, его способности описать все важные и достаточно автономные моменты нашей управленческой рефлексии.

Но одновременно тот язык, который используется в  современной российской практике управления, достаточно устойчив – по поводу основных понятий существует общее согласие. Нет такой компании с развитой системой управления, где бы люди, называя тот или иной орган, или ту или иную функцию, не понимали, о чем они говорят, поскольку всё это организационно, в смысле регламентов, зафиксировано. И люди строят свою деятельность, считывая эти регламенты и транслируя эти понятия в конкретные управленческие ситуации. Поэтому когда говорится «органы корпоративного управления» – все понимают, что это, прежде всего, советы директоров, в скобках, наблюдательные комитеты, наблюдательные советы, и так далее, в зависимости от того, как редуцирована система корпоративного управления относительно ее международных  стандартов.

Более того, чтобы тоже было понятно, поскольку эта практика носит международный характер, есть необходимость, чтобы то, что говорится и пишется в соответствующих документах, а потом и в международных стандартах, было единым в использовании теми людьми, которые говорят или действуют в том или ином управленческом формате.

Данилова. Олег Борисович, а можно коротко – в чем смысл ответа? Я уже потонула в ответе.

Алексеев. Извиняюсь. Смысл ответа заключается в том, что язык управления достаточно разработан и специализирован и распространяется на значительное количество управленческих ситуаций. И использование этого или иного термина в нашем случае не вызывает никаких проблем. А по мере того, как развиваются различные подходы, такие квази-теории управления, появляются новые понятия – чего стоит один маркетинг – и они становятся неотъемлемой частью управленческой деятельности, если изначально номинируются как часть управления

Данилова. Спасибо. Миша, давайте.

Флямер. Мне не очень понятна вот сама эта ситуация сопоставления, с одной стороны, указанных из истории ММК схем, понятий, представлений, в широком смысле слова, про управление – с теориями менеджмента, западными, и так далее, с их историей, и вот с нынешней ситуаций управленческого кризиса. Почему, потому что вроде бы никакое само по себе, там, представление, схема не является само по себе конституирующим для управленческой практики. Грубо говоря, как говорили: сначала идет деятельность, а потом знание – но не наоборот.

В этом смысле, есть такая вещь, например, как институциональные рамки, конституирующие саму управленческую практику как таковую, на каких бы там теориях она ни основывалась. Например, институт собственности – в стране, в которой не было собственности, по поводу управления можно было бы думать всё, что угодно, но сопоставлять всё, что выдумано, с разработками как бы других стран, которые делались применительно к наличию института собственности, выглядит абсурдно.

Марача. Может, пояснишь как-то? Почему производством нельзя управлять без института собственности?

Данилова. Вячеслав Геннадьевич!

Флямер. Я еще раз говорю...

Алексеев. А что значит – без института собственности? Собственность существовала, и отношения собственности присутствовали в советское время. Просто, они имели там соответствующие, так сказать, акценты, но говорить о том, что в нашем законодательстве и в нашей правоприменительной практике отсутствовали отношения собственности это как-то странно...

Флямер. Ну, хорошо. Но это надо как-то, на мой взгляд, показывать. Почему – потому что...

Алексеев. Возможно. Да. Просто это не входит в *...

Флямер. Я предлагаю рассмотреть три элемента для сопоставления.

Алексеев. Какие?

Флямер. Те или иные представления, институциональные рамки для практики и сама практика. Когда вы на место институциональной рамки кладете, например, институт собственности в их западном смысле. Дальше возникает вопрос: а наши представления об управлении, которые выросли в СССР, они могут быть проблематизированы относительно той рамки? Я думаю, безотносительно кризиса, просто поскольку они несут на себе печать той социокультурной исторической среды, в которой они возникли.

То есть, сам по себе перенос, осуществленный в 90-е годы, сначала правового, формального института собственности, а потом, так сказать, организационных механизмов его работы – уже должен был бы рассматриваться как фактор проблематизации безотносительно кризиса, текущего, там, какого-то. Вроде это – как внутри проблематизации идет работа с таким элементом, как институциональные рамки практики? Непонятно.

Розин. Миша, всегда, но тут же совсем не **... (Говорят одновременно).

Данилова. Михаил Григорьевич, ты сформулировал свой вариант «подхода к снаряду» – докладчик не обязан подходить именно с этой стороны. Да? За реплику – спасибо. А в этом смысле, это же не вопрос. То есть, если ты не хочешь отвечать, то не отвечай.

Алексеев. (Смеется). Нет, мне кажется очень важным то, что говорит Миша.

Флямер. Нет, подождите. Алексеев это и запрашивал. Он в начале сказал: «Давайте, вы... помогите мне разбираться с методологической стороной». Мы чего дальше обсуждаем?

Данилова. Нет, Миша, я не говорю, что это не нужно, я просто говорю, что когда ты кладешь альтернативу к докладчику, ну, и обозначай это.

Флямер. Я не кладу альтернативу к докладчику.

Данилова. По факту – кладешь.

Марача. Тогда это нужно перевести в вопрос: учитывает ли докладчик такие рамки, а если не учитывает, то может ли он без них обойтись?

Данилова. Вернее – работает ли он в этой топике? С одной топикой из трех элементов.

Алексеев. По какому-то результату вам судить... Но я этого действительно не учитывал, поскольку мне казалось, что те основания, которые я положил, или тот материал, который я положил, как предшествующий докладу – организационно-методологической специфической организационно-управленческой рефлексии в оформление общей предельно абстрактной «схемы управления» – был достаточен, поскольку тот уровень абстрактности, который зафиксирован в «схеме оргтехнического отношения», как базовой схеме управления (во всяком случае, я так ее воспринимаю безотносителен вот к таким аспектам, на которые указываешь ты.

То есть, здесь гораздо важнее было сказать, что была какая-то собственная методологическая практика, игровая, прежде всего, которая привнесла какие-то специфические черты и аспекты в наше понимание «управления». И она предопределила перенос средств в наши конкретные управленческие ситуации. Был западный опыт, в данном случае менеджмента. И была практика, советская практика управления. И все они достаточно хорошо ужились в этой схеме.

Почему ужились – поскольку она сама по себе является пределом абстрагирования от вопросов управления.

Флямер. ** Что значит «она является сама по себе чем-то»? Георгий Петрович про эту схему говорил, что она является рафинированным выражением деятельностного подхода, например.

Алексеев. Ну, да.  

Флямер. Имея в виду, что эта схема интерпретируется на реальность только в одном случае – если есть реальность методологического действия.

Данилова. Михаил Григорьевич, ты...

Флямер. А управленческие практики это вообще как некоторые реальности, да?

Марача. Миша, подожди. У тебя очень сильное допущение.

Данилова. Миша, подожди. У тебя очень сильное допущение. Давай, просто зафиксируем, что ты предлагаешь другую стратегию обсуждения этой темы? Докладчик...

Флямер. ** Какой стратегией пользоваться.

Данилова. Нет, извини – докладчик пришел с определенной стратегией. И я буду настаивать, чтобы он сделал тот доклад, который он приготовил, а не чтобы мы оставшиеся два часа обсуждали, какой стратегией пользоваться. Тем более, что Олег свои основания выложил.

Вопрос. В смысле... А стратегии?

Данилова. А стратегии – сказать, что схема, вот эта схема настолько абстрактна, что различения, вводимые Михаилом Григорьевичем...

Грязнова. Что она его устраивает **...

Данилова. Да. Что эта топика, она лежит на десять уровней дальше на пути к конкретизации, и поэтому пока что для него не значима. Вот, что фактически говорить Олег. А почему бы и нет?

Флямер. Ну, пусть – она абстрактная. А как мы с такой абстракции перейдем к проблематизации?

Данилова. Ну, вот и давай смотреть. Вот он будет дальше двигаться и переходить.

Алексеев. Я бы сказал другое: как, имея в основе такую абстракцию, можно говорить о том, что ты строишь методологическую конкретную практику управления, в пределе опираясь на эту абстрактную схему? Вот это вот для меня и является первым самым важным вопросом. И она как бы у тебя за спиной, в твоем мыслительном аппарате, и ты возвращаешься к конкретным ситуациям управления и пытаешься в них действовать, и в случае затруднения возвращаешься к этой схеме, как предельной схеме управленческого мышления, то вот тут и возникает первый для меня вполне серьезный вопрос: в какой степени эта схема поддерживает мою управленческую рефлексию?

Поддерживает – или не поддерживает? О чем она мне говорит, как мне следовало бы действовать? Поскольку я могу на эту схему положить, скажем так, свои собственные отличные от канонических методологически схем, представления о деятельности – процессы, материал, а главное, всю функциональную нагрузку.

И выйти во вторую часть вопроса, где есть позиция, которая может быть развернута в конце концов, до некоторого более общего такого антропологического представления о том, кто же на самом деле замещает эту позицию, для того чтобы ее конкретизировать. И в каком отношении находятся акторы (люди) в общей организационной структуре. Чем отличаются позиции, которые несут на себе некоторую базовую деятельность, от тех, которые выполняют по отношению к ним задачу управления.

Данилова. Олег, слишком много и слишком быстро. Это твой следующий шаг?

Алексеев. Да. (Смех). Так неожиданно.

Данилова. Тогда, пожалуйста, помедленнее и так, чтобы было можно понять, что же Вы сказали.

Грязнова. А последний тезис, если можно, повторите, пожалуйста, полностью.

Данилова. Во-во-во! Если это следующий шаг, давайте – медленно и так, чтобы все могли понять, что Вы сделали.

Алексеев. Итак. На первом шаге я ввел эту схему, как схему, снимающую все противоречия между разнонаправленными методологическими рефлексиями, обозначил эту схему как предельно абстрактную.

Следующий шаг: как эта схема, как базовая, принятая неофитом методологии (в данном случае – мной), выполняет функцию общего предельного понимания, что есть деятельность управления, имея ввиду, что в дальнейшем будет осуществлен переход к конкретной управленческой ситуации.

Это первая часть утверждения. А вторая – когда в этой конкретике управления, в конкретной управленческой ситуации я попадаю в затруднение, может ли эта схема выполнять роль схемы, организующей мою управленческую рефлексию.

Данилова. Вопросы поставили. И давали ли Вы на них какие-то ответы?

Алексеев. (Смеется).

Данилова. И собираетесь ли их давать? (Смех). Нет, с вопросами тут пока всё понятно, а дальше так еще какой-то кусок был из того, что Вы сказали.

Алексеев. Но я его не помню. (Смех).

Данилова. То есть, смысл этого шага в том, что Вы поставили два вопроса – пошли дальше.

Алексеев. В тех же самых лекциях по управлению Георгий Петрович после введения схемы... вот этого «жёлудя», оргтехнического отношения, переходит к «схеме акта деятельности», которая уже более подробно описывает организацию в верхней части этого «жёлудя», там, где к значку позиции приписывается целый ряд специфических элементов. Таких как «цели», «способности», «орудия и средства».

И тогда эта схема уже конституируется как схема, в которой значок позиции... (мы можем этот значок позиции пометить как позицию управления, направленную на то, чтобы соответствующими элементами, используя определенные типы знания, определенные типы средств, опираясь на собственные способности, прежде всего, как я понимаю, фиксируемые в какой-то психической форме)... позволяют организовывать деятельность по переводу материала в соответствующий продукт.

И далее эта схема множится, когда мы как бы уже представляем некоторую сферу, требующую организации, и представленную как многообразие позиций коммуникации, в которых каждый из участников коммуникации совершает действия. А поверх них формируется уже специализированная деятельность, которая отвечает, как за организацию коммуникации, так и за последовательность передачи каждого продукта в качестве материала для последующей. И уже в такой схеме появляется больше возможностей для такого вот как бы, так сказать, анализа – что же, собственно, относится к специфическим организационно-управленческим средствам, что является специфическим знанием, необходимым для организации деятельности управления. И каждый вид знания прикрепляется к организации, руководству или управлению.

Точку поставил.

Данилова. Есть ли на этом месте какие-то вопросы?

Максудов. У меня вопрос к предыдущему. А для Вас «оргтехническая схема» носит онтологический характер?

Алексеев. Я вот в данном случае не могу сказать... не стал бы так утверждать.

Данилова. У меня маленький вопрос на понимание. Вы, говоря о соорганизации разных актов деятельности, в которой они обмениваются своими продуктами, употребили слово «коммуникация», но привычно на этом месте употребляется слово «кооперация» – Вы оговорились, или здесь есть дополнительный смысл, который для Вас важен?

Алексеев. С точки зрения воспроизводства деятельности, я бы использовал, скорее всего, понятие «кооперации». А в данном случае мне было важно указать, что кроме всего прочего между различными субъектами управленческой деятельности должна быть налажена коммуникация, поскольку только коммуникация позволяет, используя организованность мыследеятельности, создавать общее поле и единое целостное пространство для его участников, этой самой деятельности, в данном случае – управленческой.

Данилова. А когда Вы говорите «субъект управленческой деятельности», Вы имеете в виду позиции внизу «оргтехнической схемы» или вверху, или и те, и другие?

Алексеев. Я имею в виду и те, и другие.

Данилова. И те, и другие. Понятно. Спасибо.

Максудов. Олег, я не совсем понял. Вот когда ты говорил про... вот то, что ты говорил, цитируя Георгия Петровича – это про что у тебя текст был? Это про логику работы с этой схемой? Это не совсем понятен жанр вот того, что ты говорил. Потому что, если это про логику работы с этой схемой – это одно. Если про смыслы, которые... То есть, можешь пояснить?

Данилова. Спасибо. Вопрос задан. Пожалуйста.

Алексеев. Ну, прямо как... издалека. Часто попадая, что вполне естественно для управленческой работы, в те или иные затруднительные ситуации, для того чтобы организовать себя самого, я задаю вопрос: на какие более или менее устойчивые, с моей точки зрения, схемы я могу опереться, для того чтобы разобраться с этой ситуацией и сделать ее более структурированной и понятной? Каким-то образом схематизировать тот хаос, набор различного рода информации, переживаний случайных столкновений и социальных конфликтов. То есть, я, таким образом, обеспечиваю свой собственный выход в рефлексию. Я не могу обеспечить этот выход, если этот выход в неорганизованное предварительно безвоздушное пространство – он естественным образом должен быть организован.

И когда я обращаюсь к своей собственной практике, я могу точно сказать, что очень часто я использую те или иные методологические схемы. В этом смысле, я никогда себе по-серьезному не задавал вопроса: а почему, собственно говоря, я использую эти схемы, а не другие; и почему они для меня являются фундаментально важными?

Но при этом не могу ответить на вопрос: а как моя конкретная управленческая практика зависит от этих схем, насколько то, что я делаю, является прямым выражением этих схем, как онтологических. Что, в конце концов, во всей этой совокупности методологических представлений об управлении я принял, как свое, а что, в силу  моих человеческих способностей, оказалось мне недоступным и находится в стороне?

И в этом смысле, только в результате таких размышлений мне удается, в конце концов, определить свою сильную сторону, за которую я в своей управленческой практике и должен был бы отвечать, не стремясь к постоянному переходу в зоны, которые мне окажутся недоступными, или в которых я, может быть, сотворю гораздо больше греха, чем принесу пользы.

Поэтому пока у меня такое вот размытое представление о моей управленческой рефлексии на методологических схемах... наверное, в силу не отрефлектированности собственной практики. Я не могу точно установить такую взаимосвязь – между набором методологических представлений, и моей сегодняшней практикой. Но, с другой стороны, я пока исхожу из такого ценностного определения, что, собственно говоря, ничего больше в этой практике и нет, кроме как попытки освоить и реализовать, довести до конца, до необходимой конкретики эти абстрактные базовые представления.

Данилова. Олег, правильно ли я поняла, что в том, что Вы сказали, есть два утверждения. Одно – это то, что, вот исходя из рефлексии Вашего опыта, акторные схемы и всякие конструкции из акторных схем Вам полезны?

Алексеев. (Смеется). Ну, да-да-да. То есть, я бы только сказал...

Данилова. Ну, может быть, еще и надстроенная над ними коммуникация.

Алексеев. Нет, я бы сказал по-другому, что, честно говоря, я не знаю, что есть еще.

Данилова. Ну, словом, они рабочие – Вы ими пробовали работать, и это получается, это инструмент.

Алексеев. Да. Но, скорее всего, есть довольно серьезный индивидуальные акценты в использовании этих схем.

Данилова. Ну, да. Это рефлексия Вашего опыта...

Алексеев. В том смысле, что когда я говорю о том, что я использую эту схему, и меня переспросят: «Скажи, пожалуйста, как ты это делаешь?», а потом скажут: «Но ты же делаешь что-то совсем другое», с его точки зрения, второго коммуникатора – вот подталкивать меня к такой рефлексии, наверное, это будет правильно. Но, с другой стороны, я много раз как бы пытался это сделать со своими коллегами – никакого другого разумного для меня объяснения, что я делаю что-то иное, а не вот довожу до конкретных ситуаций эти общие методологические схемы, я привести не могу.

Хотя, может быть. Может быть, и не требуется, на самом деле, оправдания того, как я конкретно использую эти схемы, поскольку эти схемы относятся к одному пространству, а моя управленческая практика – к другому. И вполне возможно, что между нет, и более того, не должно быть никакой прямой связи.

Максудов. Олег, но ты говорил не про использование схемы, ты говорил про саму схему. Я поэтому и спрашиваю тебя: когда ты говоришь про верхнее, нижнее – это про что? Если бы ты говорил про использование схемы, я бы по-другому тебя понимал, а когда ты говоришь про саму схему... Я же могу другое сказать: вот в работе «Категория сложности» Георгий Петрович говорил, что вот допустимо или недопустимо разложение оргтехнической схемы – то есть, он вводил логику (и я вот так, в пределе, говорю) отрицающую вообще принципиально понимание оргтехнической схемы через акторную схему. Но это такое, конечно, предельное утверждение, но это такое игровое. Здесь тогда всё равно нужно сказать – про что это. Про что ты говорил, когда говорил про вот эти все... наверху, внизу – это что?

Алексеев. Это, скорее, была просто конкретная демонстрация того, как я работаю с этой схемой. Просто сейчас в моем рассуждении нет иного материала, кроме меня самого.

Максудов. Если ты не ввел материал, то это не употребление, а про твое понимание, индивидуальное понимание этой схемы.

Алексеев. Ну, да. Но я так и сказал.

Данилова. В общем-то, сказал и уже во второй раз повторяет.

Алексеев. Да.

Данилова. Олег, проконтролируйте. Я Вашу логику реконструировала вроде таким образом: вот Вы задали эти вопросы, смысл которых был в том, а вообще, годится ли оргтехническая схема на этом уровне абстракции для того, чтобы быть для Вас инструментом Вашей орг-управленческой деятельности. Отвечать на вопрос Вы не стали, хотя не явно, но, в общем, вот эта пресопозиция, что вроде как она слишком абстрактная, и нужно простраивать какую-то дорожку от нее до конкретных ситуаций – это прозвучало, а потом Вы это явно сказали. То есть, стоят проблемы конкретизации схемы.

И как я понимаю, когда эта верхняя и нижняя полусфера, верхняя и нижняя часть оргтехнической схемы начинает, в общем, как-то заполняться акторными конструкциями – это шаг конкретизации. Дальше. Насколько он логически возможен...

Флямер. А почему это «шаг конкретизации»? А почему это не просто замена этой схемы – другой схемой? ** (Говорят одновременно).

Данилова. Миша, смотри, я предлагаю свою версию логической реконструкции.

Флямер. Я и спросил.

Данилова. По тексту у меня получилось так, поскольку Олег сказал... Во-первых, он говорил о том, что он вот от этой схемы идет к конкретной ситуации и ради этого начинает представлять кооперативные структуры, а потом он уже, в общем-то, сказал, что эти самые акты деятельности есть и в верхней части схемы, и в нижней. То есть, грубо говоря, использовал такой технический прием – как «матрешечную конструкцию» – конкретизировал схему за счет того, что вложил в одну схему другую схему.

Флямер. А что значит «идти к конкретной **»...?

Алексеев. Это вложил не я, это вложил Георгий Петрович – в лекциях, всё там описано.

Флямер. Что значит «идти к конкретной ситуации», с точки зрения этой схемы?

Алексеев. С точки зрения...?

Флямер. Этой схемы. Что значит «идти к конкретной ситуации»?

Алексеев. «Идти к конкретной ситуации» – это когда в таком теоретическом, чисто мыслительном пространстве введена эта схема, которая принята на веру как базовая схема моей принадлежности к сообществу. Потом можно на какое-то время эту схему забыть, просто оказаться в конкретной управленческой ситуации и начинать в ней действовать до тех пор, пока не накопится необходимый материал для управленческой рефлексии. И вот в тот момент, когда мне нужно будет обустроить эту рефлексию, возникнет вопрос – а как  ее обустроить?

Мне очень понравилась беседа с буддийским монахом, которую организовал на Тайване небольшой группе приехавших туда товарищей Малявин. Монах приехал туда обучаться китайскому языку. Тема встречи была посвящена медитации. Вот мы сели. «Ну, что? Рассказать вам про медитацию? Итак. В 12 лет меня отдали в монастырь. После 8-ми лет 24-часового изучения текстов Учитель сказал, что я должен начать осваивать медитацию. Через 3 минуты, когда у меня всё одеревенело, я понял, что я этого сделать не могу. И дальше, с тех пор, стараюсь ее освоить...»

А что, собственно важно? 8 лет – было потрачено на освоение базовых схем и текстов. Они являлись необходимым основанием для того, чтобы стала возможна медитация. Поэтому когда мы говорим, что мы методологи, что мы свои базовые управленческие представления получили в методологии, значит и рефлектировать будем в их пространстве. Но реально смотря на то, как я пытаюсь рефлектировать свою управленческую ситуацию, я вижу, что часто ее рефлектирую вне этих рамок. Мне коллеги методологи могут сказать, что вне этих рамок нет рефлексии.

Такой момент очевидно присутствует – разборка управленческой ситуации происходит с использованием этих схем – я к ним обращаюсь, как, может быть, к некоторому пределу, крепостной стене, к которой я прижимаюсь, говорю, что эти схемы есть, они могут мне помочь, а могут мне и не помочь. (Смеется). То есть, это не означает, что я совершаю, так сказать, какой-то акт по переносу своей оформленной управленческой ситуации в ту или иную часть этой схемы.

Но очевидно, что каким-то образом существует связь между моей управленческой рефлексией и этими схемами. И если мое понимание этих схем – вот, например, «деятельность над деятельности» – убей Бог, очень красиво звучит, и в течение долгого время, так, совершенно не рефлексивно, наверное, отвечая на вопрос «что такое управление», я использовал такую формулировку. Но сегодня я едва ли, как говорится, мог бы собственными словами достаточно внятно для внешних людей, не знакомых с нашим языком, объяснить, что же это, в конце концов, значит, поскольку для значительной части людей это просто чепуха – какая-то «деятельность над деятельностью в универсуме деятельности». И вообще, «в деятельности». (Смех).

Данилова. Вот это последнее я комментировать не буду, но у Юли есть заявка на вопрос.

Грязнова. У меня есть вопрос. Вот из последнего куска текста – очевидно, такое постоянное усилие организовать собственную управленческую рефлексию схемой. Олег, скажи, пожалуйста, это как бы чисто индивидуальный такой выбор? Либо ты считаешь, что управленческая рефлексия должна быть организована схемой? То есть, как относиться ко всему произнесенному **?

Алексеев. Подожди. Нет, я абсолютно точно сказал, что управленческая рефлексия, как и всякая другая, должна быть организована. А в чем она организована... можете организовать ее не в схемах, а в чем-то еще – в чем, я не знаю, может в поэтической форме...

Грязнова. Например. **

Алексеев. Пожалуйста-пожалуйста. Как вам удобно, но в любом случае это будет... То, что вы будете использовать, это будет ваше средство объективации – отделение этой ситуации вашего мышления от себя. Схема, так сказать, доступная нам. Можно быть по-разному оспособленным в сфере схематизации – у кого-то это лучше получается, у кого-то хуже.

Данилова. Спасибо. Пошли дальше.

Алексеев. Да. Куда-то.

Максудов. А можно вопрос?

Данилова. Давайте.

Максудов. Вы про схемы говорили. Олег Борисович, а у Вас в ситуации как бы Вашей практической деятельности возникали когда-нибудь две эти схемы, про которые Вы сейчас говорили, но эти схемы не помогали Вам, как инструменты? Вы смотрите на них и говорите: «Она не подходит к моей ситуации» – что Вы в таком случае делаете? Например, Вы отбрасываете, новую схему рисуете какую-то? Идете, там, к теории менеджмента и говорите: «Вот теория менеджмента. Может быть, там есть какая-то схема, которая позволит мой вопрос, мою задачу, мою управленческую ситуацию»? Либо там к какой-нибудь, не знаю, восточной теории или еще к чему-то?

Вот Вы говорили о том, что... Или у Вас всё, вся Ваша практическая управленческая деятельность сводится к тому, чтобы соотнести ее с этими схемами, так скажем? Не возникает ли ситуация, когда Вы **...?

Данилова. Вопрос понятен. Спасибо Вам. Вы задали.

Алексеев. Во-первых, по моему глубокому убеждению, для того чтобы обеспечить управленческую рефлексию, нужно, прежде всего, сохранить в  рефлексии свою управленческую позицию. Вот «схема оргтехнического отношения», она является той самой схемой, которая удерживает тебя в этой управленческой действительности. Поскольку когда ты попадаешь в ситуацию, очень сложно, на первый взгляд, понять – эта ситуация носит чисто управленческий характер, или она носит твой индивидуальный, предметный или личностный характер?

И вот нужно их обязательно разделить. Я думаю, что это знакомо практически каждому, кто, как он считает, оказывался в ситуации управления, и поэтому это первый необходимый, что ли, внутренний жест – сказать, ты сохраняешь себя в управленческой ситуации, или ты берешь ее исключительно как коммунальную.

Он, твой начальник – такой-сякой... Вот пришел, так сказать, тебе сказал, что нужно делать так, что бизнес-план или, не знаю, твоя стратегия полная ерунда. Он не сказал... не использовал при этом ни одного управленческого понятия, а при этом тебе очевидно, что нужно что-то переделать, поскольку начальник подчеркнул твою абсолютную управленческую некомпетентность. А на самом деле он просто обругал тебя матом. Вот странно, да? А как теперь из этой ситуации выйти, вычленить из нее управленческое содержание и систему коммунальных отношений?

При этом в практике мы всегда понимаем, что управленческая ситуация может быть описана функционально, набором  компетенций. И второе – через мотивацию, т.е. ответа на вопрос, как функция обретет энергию деятельности – с какого рожна вы будете этим заниматься дальше, и почему вы будете делать это с такой энергией, с такими усилиями, а не с другими. Поэтому в практической плоскости Компетенции и Мотивация будут двумя столпами управления.

Таким образом, практика, построенная на Схеме отношений Компетенций и Мотивации, может быть связана или не связана со схемой оргтехнического отношения и акта деятельности.

Данилова. Какие две схемы? Я не поняла.

Алексеев. «Акта деятельности» и «схема оргтехнического отношения».

Вопрос. И других не надо?

Данилова. То есть, они всё-таки...?

Алексеев. Нет, но вот они, на мой взгляд... Нет, другие тоже могут быть, в зависимости...

Данилова. Олег Борисович, извини, что перебиваю...

Алексеев. Я говорю про свою ситуацию.

Данилова. А вопрос был вроде бы про другое. Причем вопрос вроде бы очень четко в заявленной Вами стратегии доклада. То есть, если Вы говорите, что самое главное – это обозначить проблемы, связанные с использованием нашего инструментария ОРУ, в смысле, деятельностного, мыследеятельностного. И если главное это сформировать повестку дня на развитие этого инструментария, то вроде бы наиболее существенным становятся те ситуации, когда этими схемами сработать не удалось.

Алексеев. Но как это...

Данилова. Вот Вам вроде бы этот вопрос и задают – были ли у Вас ситуации, когда эти схемы с очевидностью продемонстрировали свою недостаточность? А Вы отвечаете, что эти схемы всегда полезны. Да. Наверное.

Алексеев. Правильно.

Данилова. Абстрактная схема может быть применена всегда.

Максудов. Тогда два варианта: либо ее исследовать и до конца жизни искать там... исторические реконструкции производить, и так далее – либо пользоваться ею всегда...

Реплика. И получать от этого удовольствие.

Максудов. Да. И получать от этого удовольствие, но другого инструмента тогда уже не нужно.

Данилова. Нет, а в этом смысле, а зачем ее исследовать? Если она уже в таком виде срабатывает, то вроде тогда зачем...?

Максудов. Там есть научный интерес к этому.

Данилова. Ну, может быть. Но, во всяком случае, вроде тогда – какие могут быть проблемы, какая повестка дня? Инструмент есть.

Максудов. Да. Работает.

Данилова. Он срабатывает, он годится в любой управленческой ситуации – всем спасибо.

Алексеев. Но он ничего не объясняет – не объясняет, насколько вы можете, используя эту схему, быть, так сказать, успешными, то есть, осуществлять полноценную деятельность управления. Они, эти схемы, этого ровно не предусматривают. Собственно, можно, владеть, исследовать эти схемы, как вы совершенно справедливо говорите – и не заниматься управлением.

Данилова. Олег, но вроде бы вопрос именно вот на это. Понятно, что абстрактную схему можно применить всегда, но действительно ли она полезна, действительно ли она позволяет решать управленческие проблемы, позволяет быть успешным **?

Грязнова. Нет, а чего не хватает?

Алексеев. Мы говорим про схемы исключительно как **...

Грязнова. Давайте тогда поговорим – а чего тогда не хватает, чтобы, применяя эту схему, еще? Вот чего не хватает, чтобы всё это вместе можно было бы назвать «управленческой деятельностью»?

Алексеев. Дело в том, что мы эту схему... я, во всяком случае, эту схему применяю только для организации своей рефлексии – больше ни для чего. Я не строю никакую практику по этой схеме. Я не прихожу в организацию и не говорю: «Так. Компания Б. Итак. Давайте, представим ее в качестве «жёлудя». (Смех). Значит, вот здесь все они (показывает на доске), а тут – я. Итак. Понятно. Да. Делаем из этого вывод – нужно сделать себе отдельный кабинет».

Вопрос. А за счет чего **... (Говорят одновременно).

Данилова. Понятно получилось. А что мы хотим – мы хотим четкий тезис – тезис прозвучал: что для практики Вы пользуетесь другими схемами; для рефлексии эта схема полезна. Вот пока так выглядит тезис.

Алексеев. Да нет – не для практики. Я говорю, что в тот момент, когда возникает необходимость в управленческой рефлексии – там, в этой рефлексии, это рефлексивное пространство должно быть обустроено. Вот оно у меня обустроено этими схемами. Я не могу ответить вам на вопрос, насколько эти схемы действительно позволяют организовать управленческую рефлексию. Вот не могу вам сказать. Но то, что они как-то феноменально в ней присутствуют, да, это я могу вам сказать. Ну, здесь вам приходится в данном случае поверить мне на слово, как говорится.

Данилова. Ну, да. По Вашему личному опыту, они вроде как на это срабатывают.

Алексеев. Да. Если вы меня спросите: «А Вы там со своими коллегами, когда что-либо, так сказать, рефлектируете – вы используете эти схемы?» – я отвечу: «Нет. В прямом виде я их не использую – ни одну, ни другую». Не использую. Мне не нужно, для того чтобы всех организовать, вводить эти схемы, поскольку, если я введу, то мы так далеко уйдем от нашей конкретной ситуации, что никогда в нее и не вернемся. Но для меня это очень важно. Это для меня лично, может быть, даже не в интеллектуальном, а больше даже в психическом смысле, они создают уверенность – это есть мой, так сказать, якорь.

Но что касается конкретики, то в ней я работаю с компетенциями и мотивацией.

Данилова. Ну, пока не очень понятно, но тут есть заявки на вопрос.

Реплика. На самом деле, у меня было скорее уточнение к вопросу Владимира. В принципе, мы как бы уже прошли эту ситуацию, но всё-таки, наверное, я его уточню. Вот, на мой взгляд, вопрос был задан оттуда, потому что мы примерно понимаем про Вашу управленческую практику, как нам кажется, возможно – мы знаем, что Вы говорите из практики компании Ренова. И поэтому когда Владимир задавал вопрос, как мне показалось, он задавал его следующим образом: вот «схема оргтехнического отношения» и «схема акта деятельности» появились тогда, когда в Советском Союзе не было такого типа объектов, такого типа ситуаций, в которых Вы сейчас работаете.

Они появились, когда там были предприятия, заводы, какие-то отдельно стоящие объекты, а сейчас появились корпорации – вот к ним, возможно, эти схемы не применимы. Ну, по крайней мере, нам так казалось. И мы этот вопрос задаем, соответственно, чуть из другой корпорации, где мы столкнулись, и нам показалось, что эти схемы не работают, и мы пытаемся разобраться другими, более сложными. Вот только оттуда был этот вопрос.

Алексеев. Мне кажется, что я ответил, вот благодаря Вере.

Реплика. Да. Вы ответили. Я просто как бы уточнил.

Алексеев. Я сказал о том, что я не применяю эти схемы в никакой конкретной ситуации. То есть, и никогда в голове такого не было – это схемы моей самоорганизации, а совсем даже не схемы организации моей компании. И это очень важно, поскольку таков, как мне кажется, статус этих схем. Насколько они эффективно организуют, насколько они вообще, в принципе могут организовать управленческую рефлексию – это совсем другой вопрос. Это вопрос настолько индивидуальный, что, наверное, потребовалось бы значительно больше времени, чтобы как-то вы со мной разобрались, задали бы мне такое количество вопросов, что я бы, наконец, выявил эти основания.

Данилова. Это же во многом вопрос индивидуального искусства. И в этом смысле, когда Вы говорите, что Вам они помогают организовать рефлексию, у нас нет оснований в этом сомневаться.

Алексеев. Правильно. Поэтому я и говорю, что здесь приходится верить на слово.

Данилова. Да. Ну, и как в той байке, которую любит рассказывать Петр Георгиевич: немножко масла, стакан муки и 20 лет у плиты. Ну, понятно.

Пожалуйста, Роман.

Ищенко. Я всё-таки хочу более точно уточнить, мне кажется, что очень важное место. Вы не используете эти схемы в Вашей практике организации управления, потому что Вы не хотите взламывать существующую систему представлений об управлении вашей компании? Или это... или Вы считаете, что эти схемы, они просто не способны организовывать **...

Алексеев. Нет, я их использую... вот... (Смеется).

Ищенко. Нет, про рефлексию я понял – что Вы организуете рефлексию.

Алексеев. Я их не применяю... нет никакой возможности прямого переноса и приложения этих схем к конкретным организациям.

Ищенко. Но Вы же организационные-то схемы, исходя из них, строите потом.

Грязнова. Нет. ** (Говорят одновременно).

Данилова. Друзья – по очереди, пожалуйста.

Алексеев. Я прямого перехода не знаю. Хотя понимаю, что «компетенция» это, конечно, наши представления о функциях.

А что касается «мотивации», здесь более сложный момент, поскольку, если посмотреть на все методологические схемы, так или иначе связанные... с управлением, то мотивация, может быть, фигурирует там где-то в понятии «способности». Но, в общем, оно не получило своего достаточно серьезного развития, в силу отсутствия методологической проработки антропологии. Если еще с натяжкой можно сказать, что МД-управления проработана, то МД-антропологии не проработана.

Ищенко. Чуть конкретнее, вот если, например, взять «схему акта деятельности». То есть, Вы не пробовали ее прилагать к конкретным ситуациям? Или *...?

Данилова. Роман, извините. Насколько я понимаю – Олег, проконтролируй – докладчик Вам отвечает следующее: у него есть вполне определенные типовые задачи, которые он, как управленец, решает. Как я могу реконструировать по выбору понятий «компетенция» и «мотивация» – это в первую очередь задачи подбора человека, который будет что-то делать.

Алексеев. Нет.

Данилова. И его организации.

Алексеев. Нет. Нет.

Данилова. Если нет – поясни.

Алексеев. Нет. Это просто две предельные сущности, к которым может быть сведено существование организации. Мы можем организацию одновременно прочитать в системе мотивации и в системе функции. Для меня крайне важно достигать баланса между компетенциями и мотивацией.

Поэтому можно, рассматривая организацию, сказать, что она плохо работает, поскольку там не мотивированные сотрудники, или потому что они некомпетентны, то есть, делают совсем не то, что было бы нужно, или не так, как это требуется.

Данилова. Но это получается, что эффективность работы компании вы сводите исключительно к персоналу.

Марина(?). Нет, не обязательно. ** Можно я метафору **...

Ищенко. Психологическая просто *...

Алексеев. Да. Ну, если хотите, то ровно к этому. Да. А к чему еще, в конце концов, можно свести эффективность организации?

Данилова. А я же не возражаю – я пытаюсь понять, собственно говоря, а почему тогда методологические схемы не работают – это тогда понятно, почему они не работают.

Алексеев. Почему «не работают»?

Ищенко. Нет, для меня, например, они работают, но только на конкретном **...

Алексеев. Но есть вторая часть компетенции, которую мы можем отделить и сказать: «Давайте посмотрим на эту организацию формально – через ее компетенции. И таким образом, опишем ее функционально».

Данилова. Идея понятна.

Марина. Я просто хочу предложить метафору, на которой я как-то понимаю Олега Борисовича. Олег Борисович управляет так же естественно и непринужденно (смех), как ходит или ест. В этом смысле, чтобы есть, там нужно жевать и проглатывать, и для него нужны только две вещи – голод и умение проглатывать – мотивация и компетенция. (Смех). ** (Говорят одновременно).

Этой компетенции он научился в свое время и научился сложным образом, но сейчас у него всё настолько оестествилось, что теперь потребность в привлечении каких-то новых схем вот этого сложного порядка возникает когда, например, вот глотательный рефлекс больше не работает – тогда он разбирается с этой системой, опять вносить какие-то изменения. ** Оестествленная форма. А так это искусственное-естественное. Разбираться, как устроен глотательный аппарат. И как бы привлекали весь этот инструмент.

И вот это нормальная для управленца жизнь. Она как бы... вот он уже как-то научился, а кто-то – в бизнес-школе как-то. ** Корпорация, по большому счету, живет так же – вот у нее есть уже какие-то оестествленные процессы, которые, как только она «глотать» уже не может, слияние и поглощение произвести не может, потому что... вот тогда начинается разбор.

Ну, как Вам эта метафора?

Данилова. Принимаете метафору?

Алексеев. (Смеется). (Смех). ** (Говорят одновременно).

Данилова. Олег, смысл же метафоры не в том, чтобы «глотать», а в том, что вроде как есть естественные процессы.

Баранов. Оестествленные. **

Данилова. Ну, оестествленные, но, в этом смысле, естественно существующие. А только тогда, когда Вам приходится выходить за их пределы, у Вас появляется необходимость и в рефлексии, и вот в этих организующих ее схемах.

Алексеев. Я понял это совсем лично. (Смех). Примерно следующим образом: «Слушай, чего ты рефлектируешь – рассказывай, как там всё устроено. И точка. Во всяком случае, будет более весело и смешно, чем заниматься потугами, которые так тяжело даются». (Смех). ** (Говорят одновременно). Но в том-то и проблема, что где же ими заниматься, как не с вами.

Данилова. Ну, да. И есть ли у Вас такие ситуации, когда «глотательного рефлекса» недостаточно, а требуется схема?

Алексеев. Несомненно. Я вообще не считаю, что управленческое действие это то, что мы осуществляем каждый день, а поэтому это довольно редкий акт...

Марина. А тогда – голод.

Алексеев. Ну, вроде... ** (Говорят одновременно).

Данилова. Нет, смотрите, в рамке Вашей метафоры ответ выгляди так: да нет, то, что естественно, вот этот каждодневный завтрак, обед, ужин – это не управленческое действие. Управленческое действие – это когда что-то не получается, и думать надо. Вроде так я поняла.

Алексеев. Например, так. Да. И более того, один из таких самых серьезных вызовов для меня за время работы в крупной организации – это так называемые «действия по восстановлению управленческой ситуации», поскольку она постоянно размывается. По схеме то вроде там, где есть деятельность, а она по принципу универсальности есть везде, даже если мы ее называем фиктивно-демонстративной, должно быть управление. Но фактически это не так.

То есть, в абстрактном смысле она есть, а конкретно – здесь и теперь - может и не быть.

Оказывается – ничего подобного – это специально направленное усилие, довольно серьезное, в том числе и волевое, для того чтобы ситуацию управления создать, а потом удерживать сколько необходимо.

И в этом состоит – вызов для любого управленца – создавать управленческую ситуацию и ее удерживать. По-моему создание управленческой ситуации и есть содержание оргтехнического отношения. Например, я часто слышу: «Ну, знаешь, у нас как Алексей * скажет, так и будет. Или Кириенко, или кто-то еще. Или Путин». Ну, какая здесь самостоятельность, какая здесь управленческая ситуация? А мы, памятуя практику оргдеятельностных Игр, говорим: «Ну, как же...? Здесь вот важно растянуть ситуацию на несколько фокусов, чтобы обязательно возникла коммуникация между разными позициями. Мы потратили бы деньги и время на обсуждение, а потом пришли бы к общему выводу – сформировали бы объект управления, т.е. скоординированных действий». Помните эту схему Лефевра? «А потом бы уже совершили действие». А нам говорят: «Неважно. Зачем общий объект. Пускай будет у каждого свой».

Данилова. Так.

Ковалевич. Если позволите, у меня короткое суждение, а дальше, может быть, вопрос к Олегу Борисовичу. Вот мне кажется, что Олег Борисович по своей такой тактичности и доброте душевной вот в предыдущем кусочке нашего разговора не акцентировал на то, что мне кажется, он очень точно сказал и написал, вернее, нарисовал – а именно, то, что на этой схеме нарисовано, что нет никакого другого управления, кроме как рефлексии. Ну, что управление это есть просто тип рефлексии, и таким образом изображенной.

И вот мне кажется, что все... Вот если я не ошибаюсь, так сказать, хотел бы какую-то обратную связь с Вами установить по этому поводу. Что никаких приложений... в этом смысле, схемы куда-то там... или вот этой конкретной схемы не может быть, поскольку, так сказать, она говорит нам только то, что вот управление это особый тип рефлексии, как-то особым образом обустроенной.

И, может быть, в силу того, что Олег Борисович не очень что-то, так сказать, подробно сказал о том, как он именно обустроен – вот эта вот позиция...

Алексеев. А я и говорил, что *...

Ковалевич. И возникает вопрос о некоторой применяемости, так сказать, этой схемы в какой-то там практике. Это, так сказать суждение.

А вопрос: Вы несколько раз говорили про коммуникацию и про то, что, собственно, организуется коммуникация – а как... собственно, откуда она там появляется? Почему коммуникация, и откуда она там появляется, именно коммуникация, а не что-то другое?

Баранова. Это которая **...?

Алексеев. Вот какая (показывает на доске) – первая схема коммуникации. Вот здесь... **

Ковалевич. А там коммуникации нет.

Алексеев. Что значит «откуда»? Это схема коммуникации. Почему?

Ковалевич. Решения идут, всякие связи и отношения, а коммуникация? Тексты **...

Алексеев. Коммуникация. Пока там нет коммуникации, нет вот этого объекта.

Реплика. Нет знака «коммуникация».

Алексеев. Ну, так что? Ну, не было. Знак «коммуникации» – в какое время появился? Тоже в игровой период, а это схема 66-го года.

Данилова. Знак «коммуникация» появился в 72-м году.

Алексеев. Ну, во всяком случае, позже, чем появилась эта схема.

Ковалевич. Эта «передача текстов», вот эти...

Данилова. 72-й год.

Алексеев. 72-й год? А это схема 66-го года. Ну, допустим, что в 72-м, да – а это 66-й год. Вот, в этом смысле, очень важно, почему было обращение к этой схеме, потому что она - схема-предтеча, и на ней можно увидеть, потенциал ее развития.

То есть, очень важно понимать, что был какой-то период, когда того, о чем мы говорим, не было, а потом это появилось. И очень важно провести эту границу – когда появилось, и благодаря чему. Какие были проделаны дополнительные действия, что это была за специально организованная рефлексия, и по поводу каких ситуаций она возникла, что позволило потом эту схему переписать, например, в «схему мыследеятельности», где всё это расписано.

Мы это связываем, с одной стороны, с игровым периодом, а в какой-то момент начинаем об этом забывать и начинаем распространять эту схему на все остальные ситуации, как будто бы она носит предельный, так сказать, онтологический характер. То есть, нужно как-то к этому стремиться, сказать, да...

Данилова. Но не эту, наверное.

Алексеев. Не эту, а «схему мыследеятельности».

Данилова. Так. Тут давно еще заявка на вопрос.

Алексеев. Но вот отвечая Денису, я говорю: конечно же, да. В этом смысле, если мы говорим, что рефлексия это деятельность над деятельностью, то да. «Схема оргтехнического отношения» фиксирует специальное место для рефлексии, а сама управленческая деятельность появляется как следствие рефлексии... То есть, рефлексия сама по себе не предполагает никакого управления, в том смысле, что если вы не собираетесь с помощью специфических средств вернуться в эту деятельность, вы можете остаться в рефлексивном пространстве и заниматься теорией, исследованиями или чем-то еще. Но если вы собираетесь вернуться, то дальше встанет вопрос о специфических управленческих средствах, которые и позволяют вам утверждать, что вы осуществляете специфическую деятельность управления.

Данилова. То есть, Олег, правильно ли я поняла **...

Алексеев. И она в своей конкретике связана с такими средствами как мотивация и компетенция. Имея ввиду, что это не вообще управление социотехническими системами, а управление конкретной организацией.

Данилова. Денис, Вас ответ устраивает?

Ковалевич. Да. Вполне.

Данилова. Мне просто очень симпатична вот эта интенция на ужесточение тезисов. Кажется, вот сейчас тезис Олега Борисовича прозвучал действительно очень четко.

Ковалевич. Собственно говоря, он пояснил вот эту стрелочку (показывает на доске), которая там нарисована, и до которой, так сказать, схема носила исключительно вот такое стандартное, обычное наше представление о просто способе рисования рефлексивной позиции, и ничего, кроме этого.

Данилова. Спасибо. Пожалуйста, Николай Сергеевич.

Верховский. Да. Наверное, я медленнее всех вас понимаю, поэтому первый вопрос – на понимание. Правильно ли я понимаю, что для Вас, Олег Борисович, эта схема организует Вашу управленческую рефлексию? (Смех).

Данилова. Да. Да! ** (Говорят одновременно). Ответ – да.

Алексеев. Я просто... Коля, вот пройдет еще какое-то время, и еще кто-то задаст такой вопрос, наверное, я тоже что-то отрефлектирую и скажу: «Слушай, я уже сомневаюсь». ** (Смех).

Верховский. Поэтому может оказаться **...

Алексеев. Тогда всем будет очень хорошо. «Извините, ребята – соврал, находился в заблуждении».

Верховский. Вы большую часть ответа... На самом деле, это я так... знаете, чтобы мало не казалось. Вы большую часть ответа вроде бы дали вот сейчас в последней реплике по поводу того, что если она существует, Ваша управленческая рефлексия, значит, она уже организует Вашу практику управления. И в этом смысле...

Данилова. Коля, извини. Было сказано прямо наоборот – что эта схема позволяет удерживать рефлексивный уровень, но если из этой рефлексии мы должны вернуться опять в практику управления, то нам нужны еще специфические средства, организующие эту практику.

Верховский. Правильно ли я понимаю, что практика управления не предполагает рефлексию?

Алексеев. Неправильно. Здесь скорее... Вот здесь, если ты помнишь, что Марина * говорила, да?

Верховский. Про «глотание» помню, да. (Смех).

Марина. Главное. Да. **

Алексеев. Вот еще такая возможная интерпретация. Да, Марина? Что практика проходит через меня. То, что на схеме обозначено как «способности», предопределяет характер моей управленческой практики. Таким образом, можно сказать, что в управлении психические качества доминируют над мыслительными, а с другой стороны сказать, что управление это совсем даже не деятельность, а лишь реализация интенции и доминирующей модальности существования конкретной личности. Т.е. в связке Компетенции и Мотивация, Мотивация является более сильным источником деятельности, чем Компетенция. Я могу делать то, к чему способен, а к чему не способен делать не могу и никогда не буду.

Вот если бы я был теоретиком управления, то я мог бы сказать, что моя теория безотносительно к тому, что я делаю – она вообще безотносительна к моим личным индивидуальным способностям. Но сейчас, поскольку я нахожусь в управленческой позиции в течение долгого времени, я вынужден сказать: «Уважаемые друзья, я делаю то, что напрямую связано с моими индивидуальными качествами и желаниями». Более того, я дальше продвигаю этот подход и стараюсь произвести такую внутреннюю организацию зоны, за которую я отвечаю, чтобы там был бы воспроизведен тот же самый стереотип – человек, его способности, и потом приписанные этим способностям функции.

Верховский. Тогда, давайте, я еще один шажочек **, потом замолчу. А способности и вот эти личные качества являются предметами управленческой рефлексии?

Алексеев. Управленческой? Вот в методологическом смысле – практически нет, поскольку там этому нет места, потому что оно не было подготовлено.

Данилова. Понятно. **

Верховский. Вот, собственно, это было дальше вопросом: если не являются, тогда понятно, тогда это точка *.

Алексеев. Но почему – именно потому, что вполне возможно, что тот уровень абстракции, от которого мы восходим к конкретному, он не имеет форм, так сказать, фиксации психического как абстрактного.

Данилова. Олег Борисович, чтобы я могла дальше сориентироваться, скажите, сколько у Вас еще запланировано значимых для Вас тезисов по содержанию?

Реплика. Страниц 40, судя по этому кусочку.

 

Данилова. То есть, у меня сильное желание прекратить сейчас на этом задавать вопросу по этому кусочку и пойти дальше, но если там действительно запланировано...

Алексеев. Есть два пути: можно говорить про компетенции и мотивацию, а можно говорить про, скажем так, такой специфический тренд управления, связанный с тенденцией корпоратизации.

Ищенко. Хотя бы один вопрос к оставшемуся куску, но в целом. Нет?

Максудов. Надо вернуться всё-таки к изначальной цели.

Данилова. Хорошо. Тогда всё-таки в порядке очереди, Жан.

Максудов. Если предположить, что для реализации цели, которая была объявлена здесь вопросом... вот «реализация управленческих методологических представлений», то вроде бы здесь, мне кажется, был произнесен тобой такой важный тезис – «создание управленческой ситуации и ее удержание», насколько я понимаю, в принципе. Но тогда я бы так поставил вопрос, если опять же туда двигаться, в ту цель: какая специфическая рефлексия? Если...

Алексеев. Хороший вопрос. Да.

Максудов. Сейчас я договорю. Если двигаться на объективацию, не на углубление индивидуальных... а объективирование, какая рефлексия необходима, чтобы организовать эту... создавать управленческую ситуацию и ее удерживать? И, соответственно, в объективации тогда должно быть место коммуникации, положим. Поскольку ты о ней говоришь тоже всё время как о таком важном моменте, но надо связать, мне кажется, если вот на это, на объективацию.

Алексеев. Была бы возможность разбить вот то, что ты говоришь, на две части. Вот коммуникацию пока чуть отложить, ей уделить специальное время, а вот первая часть – что я сейчас понял, благодаря вашим вопросам и своим ответам.

Я говорю: действительно, очень важно постоянно восстанавливать управленческую ситуацию. Когда я это говорил, вы помните, я сказал следующее: управленческая ситуация очень сильно нагружена психической, эмоциональной составляющей. Теперь я по привычке не рефлексивно называю эти состояния коммунальными, и говорю, что на самом деле, чтобы восстановить управленческую ситуацию, нужно коммунальную часть отодвинуть, поскольку она мешает чистому управленческому мышлению, и дальше двигаться в своей рефлексии, в пределе абстрактных схем.

Вот сейчас-то я думаю, что это и есть, собственно говоря, самая большая ошибка из тех, которые можно совершить, поскольку психические ситуации, собственно, ситуации энергии и воли, они являются частью любой управленческой деятельности. И, соответственно, до тех пор, пока им в моей рефлексии нет точно такого же места, для функций, функциональных отношений, эта управленческая рефлексия неполноценна.

То есть, грубо говоря, она не учитывает второй стороны ситуации. Неважно, большая это сторона или малая, важен сам факт ее мыслительного игнорирования на методологических схемах. То есть, управленческая деятельность никогда не может строиться чисто формально, в ней конативная, психическая модальность играет крайне важную роль.

И поэтому, если вернуться к моему и нашему управленческому опыту и методологическому освоению управления, то следует сказать, что человек, выходящий с такой методологической подготовкой в практику, выходит в нее с очевидным креном в формальную функциональную часть и ничего не понимает в том, что касается мотивации, человеческих отношений.

И это до сих пор, на мой взгляд, составляет очень серьезный барьер для полноценного развития методологического подхода к управлению. Очевидно, что в своей ежедневной работе я уделяю этой стороне дела большое внимание, но и дается это сложно во многом в силу того, что мое первичное представление об управлении носило предельно формальный характер, который базировался исключительно на компетенциях, отделенных, от мотивации.

 

Данилова. Пожалуйста, Жан.

З. Вот очень удачно то, что Вы сейчас сказали, потому что в некоторое продолжение этого же. Главная просьба – не сочтите за непочтительность. (Смеется). Дело в том, что я вот как слышу: Вы говорите, что эти схемы организуют Вашу рефлексию, которая, в общем, замкнута на самоорганизации и Вашем личном состоянии. И в этом смысле, она поддерживает, ну, некоторую Вашу идентичность. Знаете, кому-то надо креститься, кому-то «Хари Кришна» говорить, а Вам – рефлексировать в схемах. Таких, потому что употребляются они для поддержания собственного духа, так, по-русски если сказать.

И в этом смысле, возникает вопрос: почему, или в каком смысле Вы ту практику, которой Вы занимаетесь, называете «управленческой»?

Реплика. По привычке.

З. Но в каком смысле? ** (Говорят одновременно). Понятие «управления» в этих схемах? Вы используете для поддержания духа и идентичности – «мы, методологи, можем всё». А когда Вы идете что-то делать, то почему то, что Вы делаете, называете «управленческой практикой». Или по-другому, от какого понятия Вы тогда эту практику называете...? Ну, ориентируясь на какое понятие «управления», Вы эту практику называете «управленческой»? У меня вот более принципиальный вопрос.

Алексеев. Ну, потому что вот Марина Неборакина(?) говорит, что я занимаюсь управлением, и я вот по-простому повторяю это как попугай.

З. Но она говорила, что Вы питанием занимаетесь, а не управлением.

Алексеев. Но это была метафора. Да.

Данилова. Жан, Вы получили ответ?

З. Нет. А от какого понятия?

Ищенко. Это не ответ.

З. Это пока не ответ.

Алексеев. Но, Жан, ведь ситуация-то как раз в том, что в рефлексии нет этого второго состояния. Основная проблема заключается в том, что там, где начинается рефлексия, ее непременным условием является отделение переживаний, психических состояний от формальной мыслительной стороны ситуации. Вот же в чем дело-то. Мы, безусловно, ищем баланс, но не всегда ясно осознаем, что только в том случае, когда баланс между К и М обретен – управленческая ситуация и восстанавливается.

Розин. Я даже могу подсказать **...

Алексеев. Подскажите.  

Розин. Дело в том, что вот Вера, она говорит, что тут много определяется индивидуальным искусством, а я бы сказал, что не только индивидуальным искусством, а так же устроенностью, например, вас как методолога.

Алексеев. Ну, да. **

Розин. Дело в том, что если вы методолог, то вы – совершенно особое устройство. То есть, например, вы трактуете мир как деятельность, как мыследеятельность, и так далее. Вы эмпирию выстраиваете под себя. Вы требуете переделки сознания клиента, и так далее. То есть, оказывается, не менее важно, чем искусство управления, еще то, как устроен человек. И вот в этих устройствах, обратите внимание, тут самое главное, и вы, по сути, это и обсуждаете – в этих устройствах, кстати, свернуты прошлые, я бы сказал, культурно-исторические ситуации управления. Потому что на самом деле ваше устройство, оно не случайно – в нем и определенное отношение к власти, и умение оперировать с другими людьми. То есть, если посмотреть, как вы на самом деле устроены, то ваше устройство ваше, оно, по сути, свернуло в себя какие-то культурно-исторические предыдущие ситуации управления.

И вот дальше то, что вы называете «восстановлением ситуации управления», это и есть создание таких условий, чтобы вы как бы... чтобы это устройство можно было бы начать задействовать в управлении. Вот если вы рассматриваете человека, как просто субъект – Вы говорите «способности» – это совершенно недостаточно. А вот если вы начинаете рассматривать человека с точки зрения вот этого устройства, которое или будет вам помогать управлять, или наоборот, выступит как фактор неуправляемости, и если вы поймете, что еще реконструируете какие-то свернутые, как бы оестествленные механизмы...

Реплика. Памяти.

Розин. Да. Тогда понятно, что происходит каждый раз, когда вы восстанавливаете ситуацию управления – вы, по сути, создаете условия, чтобы вот эти свернутые оестествленные структуры работали на вас, а не против вас.

Данилова. Как Вы к такой версии?

Алексеев. Мне эта версия очень симпатична, но...

Розин. Кстати, в этом и секрет управления. Секрет управления вовсе не в том, чтобы выстроить стратегию, а в том, чтобы создать условия такие, в которых бы эта стратегия начала впервые работать.

Алексеев. Ну, несомненно. Да. Но это вот относится к контексту мотивации, но я бы хотел...

Розин. Нет, не только к мотивации. Я всё время подчеркиваю, что не только к мотивации, оно относится... Вот, например, когда я говорю «вы как методолог – это совершенно особое устройство» – дело тут не в мотивации, а вас уже так сформировали, что в вас заложили, грубо говоря, потенциальные механизмы управления или отклонения от определенных типов управления.

Максудов. Вадим Маркович, «управление» – это атрибут методолога, да?

Данилова. Вадим Маркович, правильно ли я Вас понимаю, что Вы сейчас указываете Олегу Борисовичу на то, что список схем, которыми он пользуется для организации своей управленческой рефлексии, явно недостаточен?

Розин. Но это да, а...

Данилова. И Вы предлагаете ему еще одну схему, в частности – вот эту схему организованности и, там, трансформации организованности через включение в структуру.

Розин. Организованности человека, но такие, которые уже, по сути дела, уже свернули в себя оестествленный опыт управления, культурно-исторического. И когда впервые становится понятно, вообще, вот что значит «управление естественными компонентами» – она, на самом деле, не просто активность человека, она, на самом деле, свернутая потенциальная структура управления. И тогда, действительно, вот впервые управление становится осмысленным, потому что есть воздействие, а есть еще вот эти самые свернутые механизмы – вот как глотает. Но «глотаем-то» мы не просто так, а мы «глотаем» в связи с историческим опытом управления.

Алексеев. В смысле, сначала «пережевываем».

Данилова. Вадим Маркович, очень хотелось бы, чтобы Вы соотнесли то, что Вы сказали, с тем, что сказал Олег Борисович, потому что впечатление, что Вы предлагаете тоже достаточно сильную альтернативу к докладу, не менее сильную, чем ту, что предложил Флямер.

Розин. Нет. Я пытаюсь лишь только расшифровать, что значит «восстановить ситуацию управления».

Данилова. Но в рамках Ваших представлений это и значит «восстановить ситуацию управления». Жан понял это слово по-другому...

Алексеев. На мой взгляд, это один из аспектов, скорее усложняющих. Действительно, можно еще раз вернуться к тому различению и дискуссии между российскими теоретиками управления и теоретиками менеджмента. Я выбрал для программы подготовки лидеров нашей компании школу IMD в Щвейцарии.

И поскольку мне очень часто приходится с людьми разговаривать, встречаться, то возник один очень интересный момент. Я их постоянно спрашиваю, как им наши ребята. Поскольку в этой школе никогда не было одновременно такой большой группы из России, плюс, они учатся вместе с ребятами из других компаний с разных континентов – это всегда очень интересно.

Они говорят, что... характерная черта наших ребят связанна именно с культурными особенностями – с русскими никогда нельзя быть уверенным, что они завтра сделают то же самое, что сегодня (смех).

Розин. У них другой опыт вот этих... они устроены по-другому.

Алексеев. Ну, да. Поэтому у них там свой опыт...

Розин. Вот, кстати, все вопросы **...

Алексеев. Всякая «зараза» распространяется у них чуть быстрее, чем у нас. И поэтому у них отданный приказ всегда означает примерно одно и то же во всех компаниях – люди идут и это делают. У нас нужно, я извиняюсь, восстанавливать управленческую ситуацию, каждый раз разъяснять, что же собственно имеется в виду, обращаться снова к индивидуальной мотивации, поскольку та, которая работала вчера, сегодня уже не работает, и прочее.

Поэтому все, в конце концов, собственники плюют на эту бригадирскую работу и говорят: «Ну, в конце концов, сколько ему денег дать, чтобы он работал?» Потому что обсуждать, по каким там культурным и индивидуальным основаниям этот человек будет что-то делать, просто невозможно – это можно зайти в тупик. Нам приходится тратить на это огромное количество времени, а тратить его никто не хочет.

Это очень важный культурный аспект, крайне важный, но так же нельзя забывать при восстановлении управленческой ситуации то, что мы уже обсуждали. Ситуацию никогда не восстановить чисто формально – она должна быть восстановлена в полноте, так сказать, человеческой деятельности, включая ее такой психо-эмоциональный, волитивный аспект. Вот это очень важно.

И методология в данном случае никак мне не может в этом смысле помочь, поскольку нет сопоставимых функциональных схем, которые могли бы описывать и фиксировать эту действительность.

Данилова. Пожалуйста. И это последний вопрос на этой паузе.

Грязнова. У меня не столько вопрос, сколько, так сказать, тезис. И вопрос – а как ты к нему отнесешься? Потому что был вопрос Жана: «Ну, хорошо. Вот Вы, Олег Борисович, это рефлектируете внутри себя, свою управленческую рефлексию организуете по схеме – что Вам позволяет говорить о том, что та практика, которую Вы потом производите с другими схемами, является управленческой?»

У меня есть... то есть, я дослушала, и я додумала такую очень давнюю свою мысль. Всегда есть педагогическая проблема: если вы берете студента и пытаетесь впихнуть его в какую-то профессиональную деятельность, в какие-то профессиональные схемы – он их перед собой-то видит и даже по ним действует. Одна проблема – заставить его в этих схемах организовывать собственную рефлексию. Я думаю, что если мы добиваемся такой... то есть, доходим туда, до организации собственной рефлексии, в этом смысле, мы можем гарантировать, что дальнейшая деятельность этого товарища будет управленческой деятельностью.

Реплика. Если рефлексия замкнута на уровне...

Грязнова. Потому что основанная проблема – это не схему положить перед собой как объект оперирования, а в нее залезть внутрь. И если вот это практически не... И дальше примерно те же самые вопросы с теми, у кого компетенция и мотивация, а они в каких-то схемах всегда рефлектируют. А вообще, в каких-то рефлектируют, или сегодня одна, а завтра другая?

Алексеев. Нет, все рефлектируют, я точно знаю, эмпирически, так сказать, подтверждено и не раз – в определенных схемах. Набор этих схем как у спортсмена – два отточенных приема. Как у футболиста два финта – и он заслуженный мастер спорта.

Грязнова. Во! Да.

Алексеев. Так и у этих ребят – у кого-то два, а у большинства – один финт.

Грязнова. Да. Так. И в этом смысле, ответ на вопрос Жана, то есть, для меня (я не знаю, согласишься ты с ним или нет) такой – если человек рефлектирует, вернее, рефлексия у него организована в управленческой схеме его собственной, его самого, Бога ради, он будет осуществлять управленческую деятельность – вообще не вопрос! Вопрос тогда в другом – что осуществляет управленческую деятельность по управленческим схемам, а вот его рефлексия организована всё-таки в каких-то других.

Алексеев. Но это с точки зрения методологического представления, поскольку наш...

Грязнова. Это с точки зрения жизни, Олег. Это с точки зрения просто конкретной жизни.

Алексеев. Ну, как? Какой жизни?

Грязнова. Ну, обычной, управленческой **...

Алексеев. Но мы здесь жизнь-то не обсуждаем. О жизни мы не говорим.

Данилова. Юля – услышали. Олег Борисович, давай дальше. Тем более, что очень хочется что-то про корпоративное управление услышать.

Грязнова. Да. Уже нужно переходить к корпоративному управлению.

Марина. В ответ про Вашу развилку – про корпоративизацию.

Данилова. Да. Запрос от зала – про корпоративизацию. ** (Говорят одновременно).

Баранов. Тема, да, у нас всё-таки развитие. **

Данилова. Вот тут Вам еще напоминают про корпоративное развитие.

Марача. Прошу прощения. А если развилка будет в сторону корпоративизации, тогда можно ли задать один вопрос про мотивацию?

Данилова. Нельзя. Всё. Развилка. Поехали.

Марача. А почему нельзя-то?

Реплика. Народ в автобусе проголосовал – едем направо.

Данилова. В автобусе. Да.

Алексеев. Про что проголосовал-то?

Данилова. Олег Борисович, нельзя, поскольку если он задаст вопрос о мотивации, тема аттракторная – мы еще на час завязнем в этой мотивации. Так что, после семинара, Слава.

Алексеев. Я понял, что после семинара с тобой тоже не надо задерживаться, иначе это надолго.

Реплика. Аттракторная. (Смех).

Алексеев. Но прежде, чем перейти к теме корпоративного управления, я бы всё-таки сделал еще одно пояснение, всем совершенно понятное, а именно – какие еще, так сказать, методологические дефекты обнаруживаются в конкретике управленческой практики – это дефект целей. Наша группа целей всегда связана с развитием. Это говорит не только о том, что нет никакого интереса к функциональной организации. Это выглядит странно, поскольку функциональная организация – один из столпов нашего подхода, это суть компетенций. Если обращаться к компетенциям, как к такой предельно конкретной форме выражения функционального взгляда на организацию деятельности, то можно сказать, что, конечно, и функциональная организация, и ее нормирование также должны были бы являться неотъемлемой частью наших целей. Следовательно, совмещение целей развития и целей функционирования является важнейшей задачей деятельности организации.

Хотя, может быть в таком понимании, это довольно условное противоречие между так называемым функционированием и развитием, потому что, скорее всего, все вопросы, связанные с установкой на нормальную организацию функционирования – это, по большому счету, вопросы о совершенствовании деятельности. То есть, нет такого серьезного противоречия – всё зависит от того, как мы понимаем «развитие». Если мы в него вводим акцент на совершенствование деятельности, то тогда можно абсолютно серьезно и весьма плодотворно принимать нашу установку на организацию нормального функционирования, как точно так же – установку на развитие, эту группу целей. Хотя с точки зрения компетенций, это разные компетенции.

Данилова. Не поняла. Ведь тогда это означает, что... То есть, Вы начали этот кусочек с того, что сказали, что методологические темы дифициентны по отношению к...

Алексеев. К целям.

Данилова. К Вашему управленческому целеполаганию.

Алексеев. Да.

Данилова. Закончили тем, что вроде бы никакого дефицита нет, а всё благополучно.

Алексеев. Да. Совершенно так. Хотя это выглядит очень странно, поскольку большинство людей, прошедших методологическую подготовку, ищут свое функциональное место в тех подразделениях компании, которые отвечают за развитие, а не фнукционирование. И рефлектируют эти цели по разному.

Данилова. Понятная идея.

Алексеев. И постоянно устраняются от деятельности, обеспечивающей нормальное функционирование этой организации. Тогда возникает очень странный вопрос: а что, собственно говоря, в этой оторванной от функционирования деятельности по развитию есть реального и материального, что может быть имплантировано в повседневную деятельность  организации и оказаться для нее крайне важным? При чем здесь тогда все наши представления о функции, нормах, отклонениях? То есть, вот такой довольно серьезный сгусток вопросов и управленческих проблем.

Я хотел бы просто обратить ваше внимание на то, чтобы мы этих проблем не чурались, поскольку в идеологическом, ценностном смысле эти вопросы ничуть не менее интересны, чем вопросы про развитие – развитие мышления, создание новых объектов, формирование концепций, стратегий.

 Данилова. Тезис прозвучал. Если есть желание что-нибудь по поводу его спросить или сказать, я бы даже не возражала.

Баранова. А вообще, тема семинара заявлена как «управление корпоративным развитием». И мы вот сейчас подошли к теме «развитие», а Вы как-то ее коснулись так, больше... немножко мимоходом. Вы продолжите в этом ключе, или Вы будете всё-таки больше говорить о функционировании? И, собственно говоря, функционировании статичном, как вот этот «жёлудь» нарисован – он статичен. Вот Вы могли бы сделать какое-то краткое пояснение, как вот Ваше представление...? Ну, я так понимаю, что Вы всё-таки сейчас перед нами выступаете в роли методолога, а не управленца.

Алексеев. А как Вы это определили?

Реплика. А это очень хороший вопрос! ** (Говорят одновременно).

Баранова. Нет, Вы очень много раз сказали. Хотя Вы говорили, что «я как управленец», но если Вы начинаете думать о том, что Вы делаете, Вы уже не управленец. ** (Говорят одновременно).

Данилова. Подождите-подождите. Какой интересный у Вас тезис! «Если управленцу надо думать о том, что он делает, то он уже не управленец». Любопытно.

Баранова. Он не может управлять, потому что управление это деятельность, которая не предполагает рефлексию – она течет. Здесь об этом уже говорилось, не будем к этому возвращаться. Многие вещи делаются и бессознательно, и относятся к такому пласту знаний, когда тот, кто знает, говорит, а говорящий не знает.

Но меня вот интересует: когда Вы оперируете для себя категориями «развития», то Вы ими оперируете как некоторой тоже схемой? То есть, Вы что-то проектируете, и Вы это делаете сознательно именно вот в оргтехнических схемах – либо Вы только потом осмысляете, что Вы делаете, в оргтехнических схемах, а проектируете Вы как-то по-иному?

Вопрос понятен?

Алексеев. (Смеется). Ну, по большому счету, «схема шага развития» для меня имеет такой же рефлексивный статус, как и схема оргтехнического отношения...

Баранова. Как и все остальные схемы. (Смех).

Алексеев. Ну, не всё. Вот всё-таки не все. Какой-то всё-таки ограниченный набор схем накрепко засел в моей башке, поэтому вот эта схема – точно. Может быть, в последнее время я меньше обращаюсь к схеме «шага развития», хотя, впрочем, когда недавно у меня была дискуссия с профессором в IMD , я почему-то посчитал, что для правильной организации нашей коммуникации нужно ввести эту схему. Действительно, я ее ввел, потом он мне прислал написанный уже по дискуссии текст с сфотографированными нашими всякими описаниями, всякими схемами – вот было видно, что эта схема помогла нам организовать завершающую часть дискуссии, во всяком случае, типологизировать вопросы...

А мы обсуждали тему, связанную со сменой форм корпоративной организации.

Реплика. Всё еще.

Алексеев. Мы сегодня полны фантазий и, нам кажется, можем избрать любую схему. Помните, как в Монголии, минуя соответствующую стадию, сразу попасть в развитый социализм. Наша дискуссии касалась принудительной последовательности шагов, ее центром были изменяющиеся компетенции на каждом этапе развития. В нашей ситуации это было очень просто: мы на сегодня являемся конгломератом, нашим акционерам очень хочется, чтобы мы сразу стали инвестиционным фондом, а ля Уоррен Баффет.

И мы хотели бы не проходить промежуточную стадию так называемого «сфокусированного холдинга», которая предполагает, что из тех 18-ти бизнесов, которые у нас есть в разных секторах, мы должны сжаться, допустим, до 3-4-х, перестроить свою систему управления, поскольку каждый организационный тип, он требует своих компетенций и другого типа мотивации, и вообще другого типа людей, которые для этого нужны – и только потом мы сможем сделать этот шаг.

Поскольку это наш организационный проект...

Баранова. И какой ответ? (Смеется).

Алексеев. Штаны порвутся, и шага не сделаем.

Марача. И это удалось показать с помощью «шага развития»?

Алексеев. И это не удалось показать с помощью «схемы шага развития». Мы схему не обсуждали, но рассуждение строили по ней. Мне было очень важным воспользоваться таким предельно объективным средством – и я использовал схему, она помогла. Да. Действительно.

Я думаю, что Петр Щедровицкий с какими-то японцами тоже рисует схему, и они это всё хорошо понимают.

Максудов. Я бы всё-таки поддержал первую часть вопроса – вот этот пассаж, когда ты говорил о функционировании, в общем, какой-то оценки этого всего дела – вот с точки какого-то первоначального замысла, вот во что? К чему вообще был этот пассаж о * функционировании...?

Алексеев. А это вопрос о том, а есть ли какие-то ограничения по функциональным позициям для человека с методологической подготовкой, который имеет тягу к управленческой деятельности?

Максудов. Это что? С точки зрения системы представлений – это как бы место наполнения. То есть, есть функциональное место, есть наполнение, и туда идет человек с каким-то наполнением и при этом не понимает, в каком он функциональном месте? Вот ты туда?

Алексеев. Вот разное – какая-то такая совокупность. Наверное, это нужно пояснять. Вот, с одной стороны, была дискуссия в Калининграде на «школе» с Петром Щедровицким, для которого совершенно очевидно, что группа целей, связанная с развитием, является группой целей, которая выделяет методолога в любой практике, в том числе, и управленческой. Да. И это крайне важно – нужно этим дорожить.

Поэтому понятно, за что страдают методологи,  решившие попробовать себя на управленческой практике – они страдают за то, что они стараются задачи развития вывести на первый план. И их за это бьют по башке, и они, соответственно, больше ни за что зацепиться не могут, и если их цели развития организацией не принимаются, они, соответственно, эту организацию должны покинуть.

Марача. Это вот так априорно?

Алексеев. Да. Априорно. Да. Ну, такое сильное допущение.

Марача. Странно.

Алексеев. Я знаю довольно мало людей среди нашего сообщества, которые бы сказали: «Да. Вот цели развития вот в этом, таком большом, крупном смысле слова, в конце концов, важны, но важны ровно в той степени, в которой и важна организация этой деятельности. Мы в этом тоже достаточно компетентны, наша методологическая подготовка позволяет нам здесь чувствовать себя уверенно – мы можем войти в любую сферу и спокойно этим там заниматься».

Максудов. Но я здесь по-другому скажу – что...

Алексеев. А в пределе нашей как бы, так сказать, абстракции, в пределе нашей управленческой рефлексии – указанные схемы, они валентны к разному пониманию «развития».

Максудов. Но ты же, мне кажется, выдвинул новый тезис, соответственно, до этого, когда... я бы так проинтерпретировал: как полагать себя и других в управленческой рефлексии в мыследеятельностной полноте, чтобы не было и таких ситуаций, которые ты описал. Вот как полагать себя вот во всей этой полноте. И вроде бы эта схема как раз указывает на это, что правильное пользование этой схемой и предполагает выделение себя в управленческой всей именно мыследеятельностной полноте – себя. В определенных местах – других. **

Алексеев. Мне кажется, что для того, чтобы как-то разобраться с этим вопросом, и было по ходу введено понятие «управленческой ситуации». И вот, собственно говоря, управленческая ситуация, необходимость ее восстанавливать и удерживать, она является ключевой...

Реплика. Оно важно.

Алексеев. Оно важно безотносительно тому, какая у вас группа целей – на развитие или нет. То есть, прежде всего, нужно владеть, определенными качествами и средствами – знаниями,  но и личными качествами – для того чтобы восстанавливать эту самую управленческую ситуацию и оказываться внутри этой ситуации, в управленческом фокусе, а не быть только материалом для управленческой деятельности других. А дальше в зависимости от того, какие компетенции закреплены за вами в организации, вы делаете ту или иную работу, но эта работа никак не связана с вашей способностью восстанавливать и удерживать управленческую позицию.

Максудов. Но тогда и требуется с точки зрения... вот если это в методологический план оборачивать **, тогда и требуется понять, а какие же схемы помогают осуществить эту управленческую рефлексию, чтобы восстановить эту полноту.

Алексеев. Пока сказано мной очень грубо, что это, с одной стороны, набор чисто методологических схем, а с другой стороны, это схемы, для которых у нас есть место, во всяком случае, в пространстве нашей коммуникации, но которые не отрефлектированы, которые помогли бы схватить психо-эмоциональную компоненту управления.

Если для этого нет места – это первый этап, и второе, если место есть, но мы еще ничего не можем туда положить, в это чисто мыслительное пространство, то это означает, что наше управление не полноценно, оно всегда подвержено очень серьезным рискам. И нам приходится каждый раз буквально как бы заново восстанавливать всю свою теперь уже чисто управленческую компетентность, что, конечно, тяжело.

Данилова. Олег, спасибо. Я понимаю, что этот тезис для Вас важен, но Вы его произносите третий раз.

Алексеев. Он мне нравится, я его запоминаю. (Смех). ** (Говорят одновременно).

Данилова. Давайте дальше. То есть, считаем, что этот тезис в коммуникацию уже внесен. Все его помнят.

Алексеев. Но я просто не хотел бы, чтобы вы думали, что я сюда пришел для того, чтобы вас чем-нибудь порадовать, потому что главная цель (смеется) – это я сам, и мне хотелось бы как-то разобраться.

Данилова. Олег, но Вы же в любом случае расшифровку получите. Так что, все сказанные Вами новые тезисы Вам достанутся.

Алексеев. Но вероятность, что я ее прочту не высока, поэтому приходится здесь повторять по нескольку раз, чтобы запомнить.

Данилова. Ну, хорошо. То есть...

Алексеев. Ну, так что? Теперь про корпорацию?

Данилова. Давайте про корпорацию.

Алексеев. Это совсем грустно. (Смех).

Данилова. Но Вы же не для того, чтобы нас порадовать, сюда пришли. Так, что – давайте.

Алексеев. Совсем грустно – почему – потому что об этом некоторые слышали, поэтому я перед ними извиняюсь, но я вам повторю, что в тот год, 2003-й год, когда я получил предложение работать в крупной российской компании, и, исходя из презумции представления о том, что «не суйся туда, где ты не имеешь возможности сформировать хотя бы какое-то представление об объекте будущей деятельности». Поскольку этот объект был помечен как «корпорация», я договорился с Александром Моисеевичем Пятигорским в рамках нашего с ним сотрудничества, что он напишет несколько текстов. Вот мы проговорили содержание, и он их написал. Эти тексты так и называются «Философия корпоративного развития».

И беда заключается в том, что я сейчас могу пересказать эти тексты.

Грязнова. Не надо. Мы их читали. ** (Говорят одновременно).

Алексеев. Поэтому сразу задавайте вопросы.

Данилова. Кому интересно – читали.

Алексеев. Поэтому – вопросы.

Данилова. Олег, тогда очень коротенько – что Вы считаете наиболее важным? Поскольку объем текстов приличный.

Алексеев. Да нет, там мало, там всё просто.

Грязнова. Там две книжки. ** (Говорят одновременно).

Алексеев. Там вообще 6 или 7 коротких тезисов, которые дают характеристики, так сказать... ** (Говорят одновременно).

Грязнова. И самое интересное, что там не Пятигорский, а Малявин, если уж так, честно сказать.

Данилова. Олег, давайте 6 коротких тезисов, поскольку, действительно, у меня какие-то воспоминания о текстах Пятигорского, Малявина, вообще, о двух интересных книжках...

Реплика. Трех.

Данилова. Там много чего. Но я две читала, но уже даже двух много.

Грязнова. Третья про политику – это вообще не прорубаемо.

Верховский. Но она теперь становится понятной.

Алексеев. Ну, хорошо. Первый момент, весьма важный – в то время, когда у меня в моем фронтире появилась тема корпоративного управления или корпоративного развития, акцент был, конечно, не на развитие и не на управление, а на том, что такое «корпорация». И в результате прошедших лет, я не так давно выдвинул тезис: он заключается в том, что как любой солдат по Суворовской схеме хочет стать генералом, так любая организация стремится стать корпорацией. Это есть вот предельная форма ее устойчивости и воспроизводства – такое вот организационное счастье.

Я не буду говорить о том, каким индивидуальным проблемам может привести включение людей в корпорацию или, во всяком случае, в организационную форму, которая стремится стать корпорацией, поскольку в любом случае общая корпоративная установка заключается в том, по отношению к каждому индивидууму, чтобы отжать его по максимуму. Может быть, вы даже знаете такое выражение – «корпоративное гражданство» – в котором это желание употребить в организации человека без остатка, собственно говоря, и представлено. «Корпоративное гражданство» – полноценная жизнь человека в своей организации.

В конце концов, это довольно серьезный вопрос, который является вызовом каждому человеку индивидуально, поскольку те ресурсы, которыми нас наделяет корпорация не соизмеримы с нашими индивидуальными возможностями. И человек попадает на соответствующую позицию в корпорации – неважно, какая это, университетская корпорация, бизнес-корпорация, городская корпорация или еще какая-то – и получает в распоряжение ресурсы, которые выше его индивидуальных возможностей.

Мне кажется, что в  обществе за последние годы  корпоратизация распространилась широко. И мы видим, как тот, кто был ничем, вдруг становится всем, просто занимая соответствующее место в тех или иных мощных организационных структурах, за счет манипулирования разного рода ресурсами.

Но если мы признаем, что мы переживаем период тотальной корпоратизации, как например, тотальной регионализации, то есть, мы сталкиваемся с локализацией человеческого существования. Возможно это связано со сложностью схватывания целого. И как это связано со спецификой, собственно говоря, управления, того управления, которое мы называем «корпоративным».

Итак, первый вопрос, первая черта, корпоративного управления: КУ является крайне неопределенной сферой, границы КУ постоянно изменяются. Если мы возьмем, например, какой-нибудь завод, то мы можем четко определить, где заканчивается наша человеческая ответственность, и где начинается наше свободное время, семья, друзья и прочее. Вот в корпорации это невозможно. Корпорация, и в этом смысле, корпоративная система управления постоянно стремится к расширению своих границ, поглощению всего того набора ресурсов, которые она может захватить в свой управленческий контур, в этом смысле по природе корпорация экстенсивна.

Вторая черта КУ. В корпорации внутри постоянно сочетаются два вектора – экстенсивный и интенсивный рост. Почему – поскольку есть установка на постоянное расширение своих границ, поглощение различных объектов – это экстенсивная часть. И потом их полная и переработка, освоение – интенсивная часть. Экстенсивный и интенсивный этапы чередуются.

И если посмотрим на разные компании, в том числе на нашу, которая еще, конечно, прото-корпорация, может, корпорацией она никогда и не станет, несмотря на ценностные установки ее лидера, тем не менее, мы видим, что эти этапы, так сказать, перемежевываются, и это можно отслеживать через существование различных организованностей в ней, как изменяется система мотивации, какие люди приходят, какая степень функциональной организации, как происходит разграничение полномочий, зон ответственности, привлечение новых людей, и так далее, и тому подобное.

Это всё происходит часто не рефлексивно. Грубо говоря, вот сейчас произошел кризис (чтобы было понятно на таких простых примерах), у нас есть очень ясная установка – снять все барьеры между руководителями и подчиненными и больше времени проводить вместе. Т.е. усилить интенсивность использования человеческих ресурсов.

Реплика. Чудесно!

Вопрос. В бане?

Алексеев. Ну, подождите – это в зависимости от фантазии, поскольку в компании много людей, которые борются за здоровый образ жизни, даже не обязательно пить, хотя, конечно, очень хотелось бы. (Смех). Поскольку считается, что мы так зажаты, что только когда напьешься, можно сказать честно, что ты думаешь. И вообще, если бы вы видели, что пьяные подчиненные говорят руководителям на таких собраниях, вы бы очень сильно удивились, что это вообще возможно.

Это говорит, что наше развитие сегодня переходит в  интенсивную фазу, хотя, если говорить о рефлексии, задать вопрос: « Где мы сегодня находимся, ребята? У нас сегодня приоритеты экстенсивного развития или интенсивного?» – может быть, никто на этот вопрос и не ответит. По крайней мере, 8 месяцев назад, когда я первый раз ввел на собрании всех наших руководителей такое развлечение: когда мы обсуждали стратегию развития компании... Вот я решил понять, а вообще, это возможно в нашем сообществе ввести вот эти два понятия – эту оппозицию «экстенсивное и интенсивное» – и заработает ли после этого мыслительная энергия, и начнется разговор. Это оказалось невозможным, хотя, в общем, никто меня не обидел и не сказал, что я идиот, но я, в общем, честно говоря, перед всеми и извинился, прежде чем это произнести. (Смех).

Но по прошествии 8-ми месяцев, благодаря  ситуации, в которой все оказались, может такой разговор и станет возможным. Возможно месяца через 2 или через 3 эта оппозиция будет введена в язык нашего корпоративного управления и станет его неотъемлемой частью.

И это, собственно, третья характеристика – любое корпоративное управление невозможно без развития собственного языка корпоративного управления. И это говорит о том, что Корпоративное развитие напрямую связано с тем, в какой мере развивается корпоративный язык.

Конечно, никто у нас не знает, что такое «группа компаний Ренова», поскольку такого феномена в законодательстве не существует, но, тем не менее, все это используют. Это была чистая контрабанда, спекуляция.

Реплика. ООО группа компаний Ренова.

Алексеев. Да.

Реплика. И это нормально. Вполне. (Смех). ** (Говорят одновременно).

Алексеев. Я начал эту смешную историю – с того, как развивается наш язык. Более того, 2 года назад мы разработали так называемый «глоссарий» основных терминов КУ, прямо так и называется. Его юристы подтвердили и утвердили.

Данилова. Олег Борисович, поясните, пожалуйста, что Вы сейчас говорите? У Вас был тезис о расширении границ, а сейчас начался какой-то кусочек про язык.

Алексеев. Я сказал, что скажу про несколько черт корпоративного управления или корпоративного развития. Вот первый тезис был о неопределенности сферы, на которые распространяется корпоративное управление. Второй тезис был связан с постоянной, сменой метабазовых процессов экстенсивного на интенсивный, интенсивного на экстенсивный в корпоративном развитии. А третий тезис был связан с языком корпоративного управления.

Данилова. Так – понятно.

Алексеев. Да. Следующий тезис заключается в том, что корпоративное управление не может строиться по чисто иерархическому признаку. Это вот такая основная сложность, с которой мы сталкиваемся, поскольку в корпорации, в силу того, что она, как правило, действует во многих юрисдикциях, в различных культурных и национальных ситуациях, превалирующими должны быть горизонтальные связи, а не вертикальные, поскольку это обеспечивает ее связность. Тоже понятно, да? И язык здесь также выполняет важную функцию, поскольку позволяет людям, которые находятся в разных частях земного шара, взаимодействовать между собой и говорить на одном языке, и в этом смысле, рефлектировать на тех или иных ситуациях.

Это вот важный момент. Он очень тяжело дается, поскольку (вот здесь как раз можно вернуться и к теме «коммуникация») когда организация строится преимущественно по иерархическому принципу, коммуникация не играет вообще никакой роли, поскольку там коммуникацию заменяет отношение руководства и подчинения. А если она имеет тенденцию  достижения формы корпорации, это мы можем легко увидеть на смене отношений с сугубо иерархических на отношения сотрудничества, кооперации, в данном случае, развитие коммуникации.

А проявляется очень интересно – сколько времени различные люди проводят в коммуникациях, разговорах по тем или иным профессиональным вопросам. Если это есть, то очень легко преодолеть административные барьеры, в смысле, барьеры подразделений, в которых работают люди; написать любому человеку и получить от него информацию, а не замолкание на месяц после твоего вопроса «пришли мне то-то», поскольку он будет считать, что его зона ответственности, и он не хочет ни с кем делиться этой информацией. Пока не будут понимать, что распространение информации, и в этом смысле, циркуляция знания является неотъемлемой частью их устойчивого положения в этой компании, конечно, и никаких позитивных процесс в смысле корпоратизации происходить не будет.

Следующая очень важная черта. Несмотря на то, что корпорация, в данном случае, бизнес-корпорация, является той формой, к которой, как я здесь объявил, стремится любая организация, тем не менее, с политической точки зрения она становится крайне уязвимой. Поскольку она не является источником закона, законодательной деятельности, а как раз находится в чужой юрисдикции, и в силу этой причины корпорации подвержены очень серьезным политическим воздействиям. Посмотрите на действия властей в условиях кризиса.

Из этого, кстати, вырастает очень важная роль лидера корпорации, поскольку эта роль на 99% не управленческая, а политическая – это человек, который отвечает за политическую защиту своей собственной корпорации, поскольку нет большего счастья, для конкурентов, как раздербанить чью-нибудь корпорацию, растащить ее по кускам.

И следующий очень важный момент (и, может быть, на этом имеет смысл и остановиться) – это понимание того, что для своего воспроизводства, своей устойчивости... в корпорации должно быть более одного источника власти и управления. Это, кстати говоря, делается, когда вводятся различные позиции – вот главный управляющий, правление, комитеты, вот наблюдательный комитет, вот совет директоров, и так далее. То есть, это уже происходит, более того, закреплено в соответствующих международных стандартах и национальном законодательстве. Но, тем не менее, поскольку мы понимаем, что там описываются только формальные структуры, есть еще очень важная неформальная часть – как это понимается и реализуется внутри корпорации.

Кстати говоря, такая растяжка предполагает и поддержку процессов коммуникации, поскольку когда такой растяжки нет, то о чем, собственно и говорить.

Ну, вот, по крайней мере, такое довольно быстрое, может быть, не очень глубокое перечисление некоторых черт корпорации – это то, чем я совершенно точно пользуюсь, анализируя ситуацию нашего развития, и более того, принимая участие в постановке задачь развития нашей корпорации.

Данилова. Можете ли Вы от этого перечня вернуться к задаче поиска дифициентности методологических средств? То есть, дает ли он что-то для того, чтобы проблематизировать положенные Вами схемы или какие-нибудь другие * схемы.

Алексеев. Но они мне так нравятся, что даже трудно пока **... (Смех).

Марача. Подожди. Ты дай хоть понять, что сказано, а потом уже будем спрашивать про методологические средства.

Максудов. Да не будет понятно. Если не на такой связке, то не будет понятно и про то, что сказано.

Данилова. Конечно. Сейчас. Слава, ведь непонятно, какое место этот кусочек занимает в рассуждении Олега Борисовича. То есть, мой вопрос направлен на то, чтобы этот кусок как-то функционализировать в общем устройстве доклада. Можно функционализировать по-другому, если Олег задаст какую-нибудь другую привязку.

Алексеев. Я могу сказать, что если мы знаем вот эти все черты. Допустим, они были нами усвоены на периоде нашей, так сказать, специальной управленческой подготовки, то, придя в организацию, которая стремится стать корпорацией, например, или в корпорацию уже свершившуюся, мы точно должны будем осознавать, что восстановление управленческой ситуации возможно просто за счет обращения к одной из этих черт. Или анализ управленческой ситуации может быть направлен на выделение состояния одной из этих характеристик, и отталкиваясь от этого можем усиливать те или иные стороны существования корпорации. И тогда безотносительно к тому статусу, который вы занимаете в корпорации, вы можете совершать осмысленное действие.

Но моя позиция не самая сильная чисто функционально во всей этой структуре, но, тем не менее, обращение к таким сторонам нашей деятельности может, во всяком случае на какое-то время, неожиданно выделить то, что я делаю из общего пространства деятельности, и вдруг, неожиданно стать объектом притяжения внимания многих лиц принимающих решение. Даже, более того, может запустить такую, так сказать, дискуссию, организовать какие-то содержательные или коммунальные конфликты.

То есть, оказывается, что все эти черты носят такой весьма жизненный и актуальный характер. То есть, они очень хорошо схватываются и понимаются. Когда я говорил про наш глоссарий, это никак не было связано с какой-то особенной моей инициативой. То есть, я вообще фактически не участвовал в этом процессе – было достаточно его просто подтолкнуть один раз, более-менее оформить ситуацию.

Я сказал: «Давайте всё-таки дойдем до такого состояния, когда мы будем использовать одни и те же слова». Скажу честно, на это ушло примерно года полтора-два, но это оказалось вполне продуктивной вещью. Во всяком случае, я понял, что в этот момент те люди, которые стали пользоваться этим языком, они как бы более серьезно почувствовали свою связанность с этой корпорацией.

Данилова. Так. Какие вопросы? Пожалуйста.

Баранова. Вот учитывая эти черты – они очень разнородны, но, тем не менее, характеризуют этот, ну, неопознанный у нас объект, не очень еще сложившийся – вот как Вы считаете, например, какие могут быть два-три приоритета проектов развития в корпорации? Я уже так поняла, что первый это... один из первых – коммуникация. Может быть, я не права. И какие проекты имеют именно развитие, именно в плане управление развитием, как деятельностью такой искусственной-естественной, имеют шансы быть вообще выполненными в такой структуре, как корпорация, то есть, достичь своей цели? Вообще, можно ли говорить о проектах развития в такой структуре вообще?

Алексеев. Конечно, да. Более того, я хочу сказать, что важнейшими являются цели, направленные на развитие корпорации. Поскольку здесь очень важно, исходя из ее первой черты, связанной с неопределенностью объекта корпоративного управления, корпорация воспринимается в динамике ее функционирования. И из этого можно сделать один очень интересный вывод: если вы не знаете, как устроена эта корпорация (организация), вы просто не понимаете, где вы работаете и что делаете. И в этом смысле, уж точно, вы не можете обоснованно предполагать, что вы выполняете там какую-либо управленческую работу.

Розин. У меня вопрос.

Алексеев. А если бы вы как-то уделили этому какое-то внимание в своих дальнейших вопросах – а почему так важно знать, как устроена корпорация – то я бы был вам очень признателен, поскольку мне здесь требуется какая-то расшифровка, какие-то новые сигналы. Потому что кажется, что это уже так понятно мне самому, что уж говорить об этом неинтересно, но... наверное, здесь есть какие-то стороны, которые я не замечаю.

Данилова. Пожалуйста, Вадим Маркович.

Розин. Вот когда перечень... я вспоминаю книги по менеджменту, и так далее, и вроде бы я, может быть, не в таких характеристиках, но в каких-то сходных, нахожу целый ряд этих положений. И много других, кстати.

Алексеев. Абсолютно верно. Да.

Розин. Много других. Тогда получается... Да. Это первое. И второе. Для меня как бы совершенно очевидно, что методологические схемы этого содержания не схватывают. А если и встанет такой вопрос, то надо думать – можно ли их развернуть как-нибудь и довести до этого. То есть, явно – они не схватывают. И третье. Тогда речь идет о схемах управления такого эмпирического толка, которые можно извлечь вот из такой литературы, а также, скажем, отчасти из практики.

То есть, как бы вот можно ли говорить, что это схемы такого предметного эмпирического толка, которые мы можем взять, с одной стороны, из литературы по менеджменту, где описана масса всяких случаев, кейсы разбираются, а с другой стороны, действительно, может быть, и через практику? А с методологическими схемами они практически никак не соотносятся.

Алексеев. Не могу так сказать. Почему – потому что, в конце концов, когда мы говорим «методологические схемы», «методологическое отношение», мы предполагаем, что из конкретной ситуации надо выделить содержание, для этого пройти некоторое количество рефлексивных ступенек, чтобы оказаться в методологическом пространстве?

Это было бы даже видно по моим пояснениям. Какие-то пояснения мне давались очень легко, как будто бы в том же самом обыденном языке, а какие-то уже вызывали сомнения, поскольку они на более высоком уровне рефлексии, и там не всё так четко, так сказать, проявлено. Поэтому, если я как управленец, прошедший методологическую подготовку, внимателен к объектам первого уровня рефлексии – давайте так это скажем – то это значит, что в своей  управленческой актуальности я всегда могу идентифицировать конкретную управленческую ситуацию с каким-то уже рефлексивным объектом, и таким образом, приписать этой ситуации конкретное мыслительное значение через введенный объект, понятие.

Розин. Нет. Я не понимаю. Дело в том, что вы это можете, если вы устроены особым образом, как методолог.

Алексеев. Но я же здесь про себя говорю.

Розин. А это очень важно, потому что для...

Данилова. Вадим Маркович, если я правильно поняла, то Олег ведь говорит, что, да нет, он не противопоставляет те схемы, которые лежат вот за этими шестью чертами, методологическим.

Розин. Он называет это «рефлексией первого уровня».

Алексеев. Ну, вульгарно, да. Я на этом не настаиваю, просто **...

Данилова. Он называет это «рефлексией первого уровня», и там, в общем-то, оказывается, что методологические схемы, организующие рефлексию, создают некоторый общий контур и...

Розин. То, что он **, это я понимаю, но я же, когда задавал вопрос, я же про другое спрашивал.

Данилова. Так. А тогда сформулируйте как тезис.

Розин. Есть некий язык, некая онтология методологических схем. Вот когда Вы даже рисуете это, то там и понятие «деятельности», там «акты» и всё прочее.

Алексеев. Да.

Розин. А есть те схемы, которые Вы относите к рефлексии первого уровня, которые никакого отношения... они абсолютно никак не проработаны, ни с точки зрения деятельности... И вообще, здесь даже возникает сомнение, что их можно проработать, потому что то, что Вы говорите, то там заложено такое количество смыслов, что никакие тут теоретико-деятельностные представления не в состоянии это охватить и снять.

Значит, когда Вы говорите, что Вы не противопоставляете – это Ваше личное дело. Вы как сложный человек и методологически устроенный – у Вас это там как-то соотносится. А речь же еще идет не об этом – речь идет о том: можно ли в культуре выложить эти схемы и сказать хотя бы такую вещь, что, вообще-то говоря, их при определенной работе на основе этого можно развернуть методологические схемы? Или каким-то образом создать еще целый ряд уровней методологического описания, в результате чего эти схемы первого уровня могут войти в арсенал методологии и там... тра-та-та? Вот что.

Алексеев. Да. Но здесь я вынужден сказать, что, наверное, могли бы, если бы это методологическое пространство было обустроено в соответствии с теми требованиями, которые мы к нему предъявили во время нашей здесь дискуссии, когда мы сказали – когда там появится вторая часть. Пока нет этой второй части, связанной с вот такой, скажем, психической стороной деятельности, мы это сделать не можем.

Розин. А потом выяснится, что еще 10 разных вещей, которые там...

Алексеев. Ну, выяснится. Значит, тогда придется сказать – нет, не можем.

Розин. Ну, понятно. «Не получилось».

Алексеев. И в этом смысле, это, так сказать, заблуждение. Да. Можно идти каким-то другим путем, и тогда потребуется какая-то серьезная перестройка, в том числе, и принципиальный отказ от того, что схемы, которые я здесь привел, играют какую-то роль вообще в деятельности организации, руководства и управления.

Розин. А это, кстати, вопрос, который задал Марача, когда он говорил: «А Вы различаете разные виды управления, разные ситуации в управлении?»

Данилова. Вадим Маркович, ну, не склеивай(?).

Розин. Нет, это прямо связано с этим.

Алексеев. Но Слава начинал  с вопроса об объектах.

Данилова. Как тезис. То есть, Вы свой тезис высказали, но Вы не обязаны к этому относиться как к вопросу.

Максудов. Сначала небольшое пояснение. Вот я так понимаю: в Вашем выступлении было как бы три суждения. В первой части Вы говорили: «Я занимаюсь управленческой деятельностью и организую ее не по этим схемам – по этим схемам рефлексирую». Но это просто комментарий. Дальше второй кусок – Вы говорили: «Я, в связи со своей историей, несу на себе цели развития вот как такую некоторую характеристику происхождения». Третья часть: «И имею дело с корпорацией, понятой следующим образом». Дальше – характеристики этого объекта «корпорация» – и дальше там 6 пунктов.

Вопрос: и что же в связи с этими тремя частями означает, с Вашей точки зрения, управление развитием корпорации или корпоративное развитие? Можно ли как-то связать эти суждения?

Алексеев. А зачем связывать?

Максудов. Ну, вроде, Вы к этому шли.

Ищенко. Тема доклада такая.

Флямер. Это – казалось бы. (Смех).

Максудов. Так, по крайней мере, казалось. Ну, либо я это всё могу урезать до вопроса к последней части.

Алексеев. Но связать – зачем? Чтобы последняя строчка стихотворения не выбивалась из общего ритма, рифмы? Чтобы всё было красиво, да?

Максудов. Я понял. Тогда, давайте, я задам вопрос к последней части. Последняя часть была про объектное представление корпорации – она есть... и дальше – характеристики: ее устройство, особенности... тын-тын-тын. Вопрос: что значит «управление развитием корпорации», в Вашем смысле, то есть, таким объектом?

Алексеев. Вот в контексте нашего обсуждения – это буквально внимание к тем сторонам корпоративного развития, которые я здесь привел, описывая их как черты корпоративного управления, внимание к ним и работа с ними, а это и есть развитие.

Максудов. А можно здесь пояснить – «внимание» и «работа» – это... о чем идет речь?

Алексеев. Что вы держите их как объекты, знаете, как работать с ними, и делаете это.

Максудов. А что делаете-то, собственно?

Алексеев. Что делаете? Да вот глоссарий составили. Сидите в юридическом департаменте, к вам пришла в голову какая-то хрень, при этом, потому что вы помнили, что вообще язык важен, может Витгенштейна читали или еще кого-то. Ну, как-то пришло вам в голову... на двух семинарах были – и подумали: сейчас я здесь всех этих чуваков обучу(?), я напишу им язык, на котором они будут разговаривать. Почему, в конце концов, программисты пишут, и все этим пользуются, а я не могу? Взял – и написал. И это неожиданно прошло. Поэтому этого человека спроси: «Ты что в этой корпорации делал – юристом работал?» Он говорит: «Нет. Я занимался корпоративным развитием».

Данилова. То есть, Олег, правильно ли я понимаю, что Вы, сказав, что каждая организация стремится стать корпорацией, задали как раз линию развития?

Алексеев. Да. Но только в том смысле, в котором я это обсуждал.

Данилова. И фактически, управление корпоративным развитием это управление превращением организации в корпорацию и усиление этой корпоративности?

Алексеев. Да. Я сказал, что каждая организация стремится стать корпорацией, но одновременно сказал, что не каждый человек хочет быть частью корпорации. Для некоторых это травматично, и может привести к полному разрушению личности.

Данилова. Вроде бы, если Вы говорите, что это всегда работа с этими шестью чертами, тогда получается, что развитие корпорации это, скорее, осуществление корпоративизации организации.

Алексеев. Ну, да. Конечно.

Данилова. Да? То есть, после того, как она превратилась в корпорацию во всей полноте, тогда, что с ней делать, будет непонятно?

Алексеев. Если бы у меня была бы такая хорошая дикция, я бы обязательно сказал об этом. (Смех). Но я буду учиться, скажем, вот на Чтениях.

Данилова. Ясно.

Максудов. Олег, но тогда вроде бы последнее рассуждение про корпорацию не совсем стыкуется с тем, что ты сказал про то, что важной составляющей, если я тебя правильно понял, в управленческой рефлексии является учет вот этой психофизической составляющей. Последние суждения про корпорацию, они вроде бы были, если с точки зрения методологического пространства... Конечно, я бы здесь согласился с Вадимом Марковичем, поскольку методологические схемы вроде схватывают категориальное содержание, они не должны схватывать предметно. Последнее рассуждение вроде бы как раз про то, что нужно привлекать разные представления и организованности той деятельности, которые обеспечивают.

И вроде бы это есть имеющее отношение к этим процессам управленческой рефлексии, скажем – не про управление, а про то, что ты говорил. И тогда вроде бы как раз способность... пока, скажем, не про развитие, не про управление, а рефлексия, получается из твоих рассуждений, если попытаться реконструировать какую-то логику – это есть способность и действовать в условиях разного типа знаний, деятельности, фокусов, разных пространств. И вроде бы, это как раз упаковывается, схватывается той схемой, которую ты ввел в начале.

Данилова. А какую схему Вы имеете в виду?

Максудов. Оргтехническую схему. Я просто вот некоторую интерпретацию даю и пытаюсь сделать эту связку. Но вроде бы неправильно выделять психофизическую составляющую как ядерный процесс – там много чего составляющего будет, в том числе и вот этот момент.

Алексеев. (Смеется). Как-то вот мучил Ефима Островского, он мне сказал: «Куда ты меня так гонишь? Как волка на красные флажки». (Смех). Поскольку ты уже в третий раз задашь этот вопрос.

Максудов. А поскольку у тебя была цель – проблематизировать методологические представления.

Алексеев. А почему ты тогда задаешь один и тот же вопрос в третий раз?

Максудов. А в чем проблематизация-то?

Алексеев. Что «в чем»?

Ковалевич. Он видит в этом проблематизацию.

Максудов. Где проблематизация методологических представлений в управлении? В начале семинара ты об этом сказал.

Алексеев. Да. Я для меня «проблематизация» это такое загадочное и важное слово. Во всяком случае, я перед собой никогда не доводил суждение о том, управленческая рефлексия в методологических схемах невозможна так, как это сделал сегодня.

Я это произнес. Для меня это крайне важный момент. То есть, отступать дальше некуда, поскольку все предыдущие заходы на эту тему заканчивались тем, что мне говорили, что в «схеме акта деятельности» есть «способности», которые включают в себя психическое (антропологическое содеражание). И более того, на этот счет были всякие, так сказать, разговоры, обсуждения: «И всё, что ты говоришь, это всё – полная ерунда. Для нас это не проблема». Ну, вот, может быть, для кого-то и не проблема, а для меня в моей чисто управленческой практике и моей организации управленческой рефлексии это проблема.

И, наверное, это та проблема, к которой я подошел и пытаюсь разрешить ее сейчас. В том смысле, что весь мой предыдущий управленческий опыт очевидно дефициентен в силу отсутствия этой важной части, неподдающийся рефлексии в методологических средствах. Для того чтобы такая методологическая управленческая рефлексия была бы полноценной, должна быть прямая связь между тем, с чем я, как управленец, имею дело ежедневно, и я назвал эти две области, два типа объектов – компетенция и мотивация – и должен иметь в своем пределе.

Вот оргтехническая схема, с точки зрения компетенции – соответствует. А у мотивации нет никакого адекватного объекта в пространстве методологических схем. Нет или я не знаю. И соответственно, здесь возникает масса всего интересного.

На схеме «желудя» внутри  многообразие позиций, они между собой взаимодействуют – давайте это проинтерпретируем с точки зрения специализированного знания, специализированного мышления, которые несут на себе каждая из этих позиций. Вот у нас есть организация, организованная функциональным образом – одни отвечают за деньги, другие за что-то еще и так далее – большое количество специализированных, так сказать, типов мышления.

И ывопрос: на каком основании мы сможем с вами утверждать, что управление это не такой же специализированный тип мышления, как и все предыдущие? Откуда у него появляется право и основание выйти в оргтехническое отношение к ним? За счет чего? Одна из гипотез – за счет понимания, как это функционально организовано, чисто формально, и второе – понимание, как это организовано по-человечески. Какими энергиями, желаниями и интересами, наполнена эта организация? Потому что очень хорошо сказать в повседневной деятельности: «Вообще-то, я считаю, что нужно взять в компанию человека с хорошими человеческими качествами и способностью к обучению, а уже потом научить его всему тому, что нужно». Это хорошо сказать – а на каком основании делается такое утверждение? Но ведь из этого утверждения может строиться практика по подбору персонала.

А как это сказать, что человек, вообще-то, к чему-то более способен, а к чему-то (смеется) менее способен? Поэтому, для того чтобы его эффективно использовать, очень важно опираться на его сильные стороны, а не мучить его слабости, чтобы не превращать его жизнь в организации в кошмар и стресс.

 Реплика. Мучения.

Алексеев. Мучения. Да.

Я просто хочу понять, как возможно совмещение, грубо говоря, формального и неформального?

Данилова. Антропного.

Алексеев. Да. Антропного. И за это отвечать. Может быть, именно  это совмещение и делает деятельность управления не специализированной, и позволяет ему в этом сочетании надстроиться над всеми другими деятельности и реализовать идею оргтехнического отношения.

Данилова. Тезис прозвучал. То есть, на пятикратном повторении вопроса Вы получили пятикратное повторение ответа.

Максудов. Ну, да. ** Спасибо.

Данилова. Миша, пожалуйста.

Флямер. Я обращаюсь к последнему кусочку про признаки корпорации и про установку на корпоратизацию. Мне показалось... кажется таким эвристичным, что ли, сравнить с некоторым ходом размышления то, что Олег обрисовал. Сравнить то, что Олег обрисовал, с ходом размышлении статьи, которая называется «Природа фирмы» Коуза. «Природа фирмы» – вот как бы близкий контекст. А в каком отношении сравнить – Коузу не понадобилось понятие «коммуникации».

И в этом смысле, вообще, этот акцент, который тут появился – вот как бы хорошо бы над ним подумать еще раз, потому что Коуз рассуждает как бы следующим образом: он обсуждает такую странную для экономиста вещь. Он говорит, что есть рыночный механизм, который, вообще-то, управляет, поскольку внутри его по определенным институциональным правилам происходит передача результатов деятельности разных участников друг другу в соответствии с ценовыми сигналами. И он говорит, что если мы считаем, что это вообще некий совершенный механизм, то зачем люди объединяются в фирму, внутри которой отменяют действие рыночного механизма?

Вот он фактически обсуждает такой момент, что тип отношений, в который вступают участники, внерыночный, это какой-то другой тип отношений, и он выгоднее, чем рыночный. Что же это за тип отношений?

Алексеев. Не знаю. Вот я читал книжку про развитие форм корпоративного управления, в которой были приведены исторические различные специфические формы организации, которые изобретали люди, для того чтобы выйти из-под давления соответствующей юрисдикции. Потому что юрисдикция стремится к тому, чтобы описать и зафиксировать все формы организаций и регулировать их деятельность (вот финансовые пирамиды). Оказывается, что есть специальные люди, которые уделяют этому огромное... Это такая практика – выйти из под контроля юрисдикции, потому что тогда можно не платить налоги в полной мере... То есть, тебя невозможно схватить и описать, и так далее.

Флямер. Нет. Мысль была в другом. **

Данилова. А скажи, в чем была мысль. ** (Говорят одновременно).

Алексеев. Просто, чтобы мне тоже не потерять содержание. В том смысле, что если рынок, может быть, таким же образом зафиксирует в соответствующем наборе законодательно закрепленных понятий, и в этом смысле, институционально воспроизводимых... Мы знаем, в нашем российском законодательстве нет понятия «рынка».

Флямер. А какое это имеет значение? Ну, закрепили, не закрепили... Тезис состоял в том, что всё равно будут фирмы, то есть, не рыночные отношения.

Алексеев. А это означает, что его какая-то специфическая рефлексия. Кто-то рефлектирует по поводу какого-то своего понимания рынка.

Флямер. Тезис можно же усилить: каково бы ни было понимание рынка, какова бы ни была глубина, качество, институциональная организация рынка, всё равно фирмы будут, поскольку важен какой-то другой тип отношений, в которые вступают люди.

Данилова. Миша, поясни, пожалуйста, в чем смысл этого тезиса относительно доклада Олега?

Розин. Он говорит то же самое.

Марача. Конечно. Не тезис, а в чем смысл вопроса? ** (Говорят одновременно).

Розин. ** Мотивация и компетенция, он и говорит.

Флямер. Олег говорит, что люди вступают не просто в отношения принадлежности к одной организации – нет, всё сложнее. Тип отношений – корпоративный. Значит, он начинает обсуждать природу особых отношений, в этом смысле, и не рыночный, и не формально организационный.

Алексеев. Но они же внутри.

Флямер. Конечно.

Марача. Кто? Коуз или Олег?

Флямер. Олег. Я говорю, почему я сравниваю эти две как бы... выступление Олега и способ рассуждения Коуза – потому что они вот по этому параметру...

Алексеев. Просто лучше, если бы ты говорил: «Вот один чувак...» Тогда мне было бы как-то не обидно, потому что я так это говорю, потому что не знаю **... (Смех).

Флямер. Ну, чувак. Да. Этот чувак делает другое, он говорит, что он вводит это понятие «транзакционных издержек», то есть, в рыночном механизме есть издержки **...

Данилова. Миша, извини. Прежде, чем ты будешь пересказывать Коуза, ты скажи, пожалуйста, в чем смысл вопроса?

Марача. «Чувак» – один из основателей институциональной экономики, но, правда, он не различал фирму, администрацию, корпорацию, всю эту **...

Данилова. Так правильно ли я понимаю, что смысл вопроса заключается в том – почему Олег Борисович считает нужным вводить идею коммуникации, когда есть вот такой чувак, который описывает то же самое и ее не вводит?

Флямер. Конечно. Каким образом *...?

Данилова. Миша, а тебе не кажется, что вопрос в принципе незаконен?

Флямер. Почему незаконен?

Данилова. Вот если я его правильно пересказала.

Флямер. Еще раз – почему незаконен?

Ищенко. Потому что у Олега Борисовича есть право на собственный взгляд, если **...

Флямер. Нет, для того чтобы **... (Говорят одновременно).

Реплика. Чтобы понятие «рынка» перестало работать...

Алексеев. Нет, как это связано с рынком, я не очень понимаю, но почему коммуникация, могу сказать – поскольку я не способен к рефлексии вне коммуникации.

Флямер. Причем здесь коммуникация.

Алексеев. Ну, как... это для меня жизненно важно. Для того чтобы поддерживать интенсивность своей интеллектуальной жизни, мне нужна коммуникация. Наверное, вот я так думаю, если бы я оказался в одиночном заключении, моя жизнь была бы довольно скоро завершена по этой причине. Таковы мои индивидуальные способности. Может быть, это хорошо. Может быть, плохо, но... Вот чего здесь судить? Это так есть. Поэтому нужна коммуникация, поэтому куда бы я не пришел, я организую коммуникацию. Я ввожу эту ценность коммуникации и стараюсь ее поддерживать.

Флямер. Вот я про это **...

Алексеев. Я говорю: «А! Мне плохо, потому что, видите ли, в этой организации коммуникация не развита». То есть, нет форм содержательной коммуникации. Там люди могут садиться и разговаривать, на какие-то совещания ходить, но коммуникации нет. Потому что, если нет коммуникации, соответственно, нет ситуации для рефлексии.

Реплика. Развития.

Алексеев. Нет, не развития, а формирования и поддерживания управленческих ситуаций, поскольку, по сути, это возможно реализовать только в коммуникации. Для меня – в большей степени, в коммуникации. (Смеется). Такая вот игра.  

Данилова. Спасибо. Коля, пожалуйста.

Верховский. Олег Борисович, справочный вопрос на соотнесение первой и второй части доклада: имеет ли знание о мотивации и компетенциях какую-то специфику для управления процессом корпоратизации?

Алексеев. Да. Имеет.

Верховский. Имеет? Хорошо. Спасибо. У меня, в общем, всё.

Данилова. Так. Олег, пожалуйста, скажи что-нибудь в заключение.

Алексеев. Большое спасибо. (Смех).

Данилова. Нет-нет-нет. (Аплодисменты). Спасибо скажешь после обсуждения. Я думаю, что здесь еще несколько человек поучаствуют в обсуждении. То есть, есть ли еще что-то запланированное по содержанию, что ты хотел бы еще сказать.

Алексеев. Нет. Нет такого.

Данилова. То есть, всё, что ты хотел сказать про корпоративное управление и про управление корпоративным развитием, ты сказал?

Алексеев. Да нет, про управление можно говорить очень много. Мне кажется, что, несмотря на такое глубокое и разностороннее волнение и депрессию, которую я испытывал весь сегодняшний день... Вот у меня к окончанию нашего разговора настроение улучшилось.

 Розин. Терапевтический эффект. (Смех). Это очень серьезная вещь. **

Алексеев. Да. Именно потому, что я хоть и сумбурно, но выложил свои сомнения и размышления. Я не могу утверждать, что для вас она носила такой ясный характер. Еще нельзя твердо сказать, что это состоялось.

Данилова. Ну, что же. Если Вы всё сказали... У нас есть очень немного времени, чтобы те, кто очень хочет, могли сказать свои реплики. Кто будет участвовать в этом деле?

Суждение. Да. У меня это не вопрос, а просто такая, скажем, экспресс-рефлексия. Так получилось, что я вот... это моё сейчас хобби – после очередной поездки в Константинополь, я сейчас читаю книгу, которая называется «Последний штурм», про город. И вот этот город, который жители называли Городом... вот все черты вот этого объекта «корпорация» полностью относятся, могут быть отнесены к Константинополю, который окружен. Вот они все живут там, они все работают, а потом, после работы, они идут строить стены, потом они участвуют вот в этих диспутах по поводу филиокве или чего-то еще. То есть, вот у них больше одно источника власти, потому что есть светский император и есть патриарх.

Вот эти все черты похожи, вот очень, на вот этот Город. И у меня родилась такая... они же в значительной степени могут быть идентифицированы, скажем, в общественных движениях, вот этих братствах, вот таких вот вещах. И у меня возникла такая мысль: вот как бы эта вещь, корпорация, она была известна, она как бы существовала давно – сейчас она наконец добралась до сферы бизнеса, и появилась вот эта вот...

И в связи с чем она появилась – вот мне кажется, что еще одной чертой здесь вот... И она даже, вот если мы посмотрим литературу, то слово «корпорация» и «корпоративное управление», «корпорэ даунос»(?), оно появилось почти что одновременно с «стэнибл дивелопмент» – «устойчивость», «устойчивость во времени». То есть, вот это вот силовое поле, которое заставляет нечто превращаться в корпорацию – это желание обрести какую-то устойчивость.

Вот это такая мысль, которая родилась вот... То есть, нечто, которое осознается как устойчивость, своя устойчивость во времени и пространстве, как ценность, и вот...

Алексеев. Главное – понимать цену, которую надо за это платить.

Данилова. Спасибо. Вадим Маркович, давайте.

Розин. Много было чего интересного, но я бы обратил внимание на два момента. Первое, мне кажется, что очень важно вот эти схемы, которые Вы назвали «рефлексией первого уровня», оформить именно как схемы, потому что тот язык, которым Вы пользовались, он пока не такой, который можно считать схемами. А вот превратить их в схемы – это, мне кажется, интересно. И это дальше откроет возможность обсуждать, можно ли их разворачивать, или можно ли их связывать с другими типами схем, и так далее. Это первое.

И второе. Вот мне кажется из этого разговора тоже очень важной одна вещь. Мне становится понятным, что помимо той логики, которая была до сих пор, методологическая, а именно, логика процесса и структуры – нужна еще одна логика, а именно, логика связанная с тем, что, по сути, ведь главная проблема, вот как Вера говорит, корпоратизации... Эта проблема-то в чем состоит – всякий процесс управления или управления развитием, он предполагает некие условия. Оказывается, должен быть человек определенной структуры, сама организация должна иметь определенную структуру. Так здесь главная-то нагрузка ложится именно на то, как обустроить эти структуры. Вот же в чем как бы секрет всех этих дел – если вы не создаете эти структуры, эти условия, эти устройства, то и невозможно ни управление, и ни развитие.

К сожалению, пока как бы основная логика, она связана с тем, что это мыслится как процесс или как структура, а вот ситуация-то другая – вот как разворачивать это в обе стороны, так чтобы становилось понятным, что обустраивается... выстраивается стратегия, выстраивается процесс, и так далее, а чтобы он смог состояться, нужно выстраивать устройства. И в этом смысле, это как бы проращивание некоего организма или проращивание сложной структуры, где управление является всего лишь элементом, а главная нагрузка ложится на другое.

Алексеев. Да. И, тем не менее, изначально стремясь к этому, надо понимать, что мы должны стремиться к многообразию.

Розин. Это я понимаю.

Алексеев. Нет, это не так просто – это не сведение к одному типу мышления.

Розин. Я обращаю внимание на то, что мы логики не знаем вот этого выстраивания такой *...

Алексеев. Логики не знаем, но мы знаем результаты социологических исследований за последние годы. Слава Богу, мне удается близко общаться и работать с известной компанией «Гэллап организейшн», которая известна не тем, что кроме общей социологии, она занимается управленческим консалтингом, мотивацией. У них там база – миллионы опрошенных сотрудников разных корпораций.

И они твердо убеждены, хотя это, может быть, банально, что не бывает никакой единой корпоративной культуры – каждая организация характеризуется набором различных корпоративных культур, поскольку это связано с индивидуальным фактором – разные руководители формируют по себя... Словом, общие принципы, методы где-то там, наверху, но внутри всё разное. Одновременно, вот сколько субъектов должно быть, или власть может быть сведена к одной позиции.

То есть, вот это понимание, которое мы можем привнести, оно во многом таким ценностным образом очень сильно конфликтует с методологическим подходом. Понимаете, да? Но кроме тех случаев, когда мы говорим, что методологическое важно и сохраняет свою целостность и единство в предельно абстрактной форме. Как только мы пытаемся это прямым образом, почти контрабандой, конкретизировать – мы нарушаем какие-то естественные процессы, прежде всего, в  антропо и социальной сфере.

Данилова. Как я понимаю, вы говорите-то, по сути, про одно и то же, поскольку Вадим Маркович *...

Алексеев. Я это вижу. То есть, Вадим Маркович сказал, что он не про то говорит, а Вы сказали, что мы говорим про одно и то же. Вот так вот всегда. (Смеется).

Данилова. А Вас сейчас проинтерпретирую, и Вадим Маркович тоже согласится. Давайте? Только тогда, Вадим Маркович, сами свяжите Вашу реплику и...

Алексеев. Это необязательно. Просто, я так эмоционально реагирую.

Розин. А третий тезис, последний – это то, что я уже говорил. На самом деле, в выстраивании вот этих устройств очень важно соединить культурно-исторический анализ формирования типов управления с устройством как бы здесь и сейчас. Вот тут есть определенное схождение.

Алексеев. Понимаю, да.

Розин. Всё. Я закончил.

Данилова. Когда я говорю, что вы говорите об одном и том же, ведь как я поняла Олега Борисовича, Вадим Маркович Вам подсказывает пункт в повестку дня – что методологические схемы не обеспечивают, вроде бы, вот эту задачу обустройства.

Розин. Да.

Данилова. И даже задачу толком не поставишь, а вот задача обустройства, она есть.

Алексеев. Есть, конечно. Да.

Данилова. Ваш пример прямо иллюстрирует, что как только мы, исходя из методологических схем, пытаемся обустроить – мы асфальтом всё закатываем, и это самое разнообразие теряется.

Розин. Кстати, компетенция, в этом смысле, очень интересная, потому что это на самом деле не способности, вот как бы...

Данилова. И не функции, строго говоря.

Розин. И не функции. Эта компетенция становится понятной, если мы введем фактор обустройства и выстраивания. Потому что, что такое «компетенция» – это то, что может быть выстроено в связи с функциями, технологиями, и так далее, что потом становится уже оспособленным в каких-то моментах.

Данилова. Коллеги, спасибо. Зафиксировали. Пошли дальше. Так. Кто еще хочет что-то сказать?

Баранов. Я просто очень кратко добавлю, так как Вадим Маркович всё замечательно рассказал, что я на самом деле хотела рассказать менее методологично, может быть, более косноязычно, но всё-таки, может быть, настало время подумать, почему не работают схемы, которые, в принципе, применимы ко всем видам человеческой деятельности? Ведь методологические схемы, они не предметны, а вот здесь мы сталкиваемся то ли с тем, что мы не можем их применять, потому что это наше личное ограничение, ну, чего-то недопонимаем, а это действительно сложный объект?

Либо потому, что сам объект, он такой, что он требует взгляда, например, не как на социальный или социотехнический объект, а объект практически природного свойства? Всё-таки методологи не работали, например, с горными массивами, не заставляли их рефлектировать, и так далее. И здесь, может быть, (смеется) корпорация похожа, в какой-то степени, на геологические, там, плиты. Извините за такое сравнение, но вот это приходит в голову, потому что вы описываете это как природный объект, который можно только наблюдать, наблюдать его развитие, осуществлять какое-то небольшое вмешательство и выращивание, но невозможно именно управлять развитием, потому что управлять, это всё-таки ставить цель какую-то и ее достигать.

Это у меня всё.

Данилова. Спасибо.

Жен. Первая всерьез платная Игра, то есть, когда методологи получают деньги из кассы, произошла в 88-м году в Болшево(?).

Розин. Это было?

Данилова. Было.

Жен. И Георгий Петрович Щедровицкий, поскольку я тогда работала в Госкино, мне лично 4 раза отказывался ее проводить. Причем, так сказать, не из соображений занятости, а соображений, что тогда в результате это станет очень вредным мероприятием для игротехнического движения. Собственно говоря, так оно и получилось, но до Игры я этого не понимала.

Данилова. И мораль...?

Жен. Мораль такая: что понятийный аппарат того, что в методологии называется прорывным, создан под или для партизанского движения. В тех случаях, когда верх вот этой вот схемы... Вот сегодня я слушала Олега, можно было метить разными маркерами, когда он говорит из рефлексивной позиции, а когда он говорит из штатного расписания. И выхода... честно говоря, а я не знаю, что ему делать.

Данилова. Понятно. Тезис прозвучал. Спасибо.

Жен. Тезис такой: что понятийный аппарат создан для партизан, а тогда так – методолог должен быть партизаном, то есть, действовать так надо. А если он не партизан, то он не методолог.

Данилова. Ну, понятно. Тезис понятен. Спасибо. Жан, давайте, Вы последний.

Максудов. У меня коротко. ** Я вот долго думал вот эту вот растяжку – рефлексия вот в таких схемах, организация управленческой практики в том, что имеет отношение к компетенции и мотивации. Потом я подумал, а вот любопытный феномен: кажется, управленческая практика, по крайней мере, версия... Но мне кажется, что это не только Ваша особенность – организуется за счет категории «система»: обсуждаются процессы, функциональная структура, организованности, ну, и так далее. Это и к моей работе тоже, в общем, близко. А осмысляется в деятельностных схемах постфактум.

Алексеев. А развитие обсуждается, да, в теории... так сказать, научных парадигмах. Да. Я это понимаю.

Максудов. Это какое-то такое любопытное наблюдение. Мне кажется, это стоило бы... может быть, это то, что можно было бы как растяжку на Чтениях развернуть в виде дискуссии. Может, додумаемся – а почем вот так вот?

Алексеев. Да. Честно говоря, вот в этом извечно не заканчиваемом тексте про управление, там есть такое тоже вот отношение к «периоду системы», увлечения системным подходом, и прочее. Но надо сказать, что мне казалось сначала, что это крайне продуктивно. Когда я попытался пройти по этому пути, оказалось, что там не... он как бы нам ничего нового для понимания не дает – это как бы такой фундамент, наше общее место. И никто не будет оспаривать системность организации деятельность. Ну, кто будет оспаривать? Такого здорового человека нет. Пока нет.

Максудов. Для понимания, а для организации очень практично.

Алексеев. И для организации – тоже нет здесь ничего особенного. С тех пор, как мы стали применять системные представления, мы поняли, что есть материал и функции, а всё остальное – производные из взаимных отношений. Отсюда и предел – компетенция и мотивация.

Данилова. Так. Ну, что же, коллеги, на этом мы закончили.

Марача. А меня забыли?

Данилова. А ты руку поднимал?

Марача. А нужно было руку поднимать?

Данилова. Ладно. Слава, хорошо. Только коротко.

Марача. Я постараюсь коротко. У меня всего два тезиса. Общий комментарий, что мне очень понравился доклад, понравился тезис про управленческую рефлексию. Я даже так зарезонировал на своем как бы опыте проектного управления, я понял, насколько это верно (смеется) про психо-эмоциональный фактор.

И выделены очень интересные характеристики корпоративного управления. Хотя, конечно, было бы интересно, чтобы вот то, что было сказано про корпоративное управление, это как-то вот разворачивалось дальше, чтобы этим характеристикам придать уже не эмпирический, а какой-то идеальный статус.

Алексеев. Вот Вадим Маркович сказал **...

Марача. Да. Вадим Маркович сказал про схемы. Я не знаю, должны ли это быть схемы, но идеальный статус, точно, как бы нужен. Но для этого вроде бы один из первых шагов к определению идеального статуса – это определить границы применимости, и как бы к чему эти тезисы относятся. Вот в частности, я как бы пока слушал, я сидел и размышлял – ну, понятно, что на бизнес-организациях эти тезисы, они так вот, феноменологически узнаваемы, а вот, например, к государству или к Церкви, которые тоже, в некотором смысле, корпорации – вот туда это можно применить или нет? Например, митрополит Кирилл защищал диссертацию по теме «О благодатности иерархии», а Олег Борисович говорит, что нет вот у нас в корпорациях... там не иерархия, а вот нечто другое. И так далее.

Это вот те моменты, над которыми я размышлял. И мне кажется, что нужно всё-таки разобраться вот... То есть, эти характеристики, они точно имеют место, но всё-таки вот понять, к чему они применимы, а к чему уже нет.

И второй момент. Мне показался очень интересным тезис про корпорацию (смеется) как высшую стадию, к которой стремится каждая организация. И вот в некоторой логике и в некоторой действительности это так, хотя вроде бы... я вот так подумал над тем, с чем мне приходится работать – действительность регионализации, геоэкономики, влияния мегаполисов, и так далее – и понял, что здесь есть как бы определенная альтернатива.

Алексеев. Конечно – смерть организации. (Смеется).

Марача. Если вот организация в стадии корпорации, она действительно как бы стремится к некоторой тотальности, и в этом смысле, замкнутости вплоть до корпоративного гражданства, где вот индивид может раскрыть себя во всей полноте – там и коммуникация будет, и отказ от иерархии, как бы, и так далее – так вот альтернативная тенденция, которая сейчас, в принципе, как бы проявляется – это вот то, что называется «управление потоками». Вот когда мы в современной экономике говорим, что мегаполис позволяет осуществлять управление потоками и коммутировать потоки людей, потоки ресурсов, потоки финансов, потоки... много чего еще...

Алексеев. «Потоки» – это такое новое название для процессов, что ли?

Марача. Нет, это не процессы, это именно потоки. ** (Говорят одновременно).

Жен. Там, в потоке, нет добавленной ценности. Поток это...

Алексеев. А в процессе есть, да?

Марача. Вот эти вот моменты, они сейчас вот в современной литературе по менеджменту как бы начинают применяться и к управлению организациями. В частности, например, там говорят, что текучка кадров это нормально. Вот как бы все эти моменты, связанные с потоками и управлением потоками, вот это сейчас некая такая альтернатива.

Алексеев. Альтернатива чего?

Марача. Альтернатива корпоративному управлению и корпоративизации.

Розин. Это надо еще подумать. ** (Говорят одновременно).

Данилова. Тезис прозвучал. Олег, ты же не обязан вообще к этому относиться. Ну, что же – всё. Закончили. Спасибо, Олег Борисович.

Алексеев. Спасибо.